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知识管理失败案例

现在许多公司都正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少

公司的知识管理运动都以失败告终，是什么具体原因阻碍了知识管

理呢？本文就几个案例进行说明，以给那些正在探索知识管理实践

的公司以启示。

１.为什么解决问题？

Pillsbury公司于1996年在研发部门进行知识管理活动，该部

门拥有五百多名科技人员效劳于十四个业务小组，他们主要从事有

关饼干食品类的产品开发。有一个科学家发现研究的产品质量不稳

定，于是推测研发组或内部支持部门的过程技术和技术方案有问

题，于是他提议建立一个论坛，希望所有从事饼干研究生产的人都

能对此提出意见。

于是IT部门在公司里建立了讨论饼干的虚拟社区，并提出了许

多令人深思的问题。但可过了六个月之后，仍没有人回复，该工程

失败。这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无鼓

励机制鼓励人们愿意花时间和精力去解答别人的问题，公司存在的

文化也对此类活动不奖励。

实际上，他们的上司对于本部门员工帮助其他部门的员工并不赞

成。该工程失败的原因是工程的发起人只看到组织的潜在利益，而

未考虑到用什么鼓励方法去鼓励员工们作奉献，IT的员工也只注意

技术解决方案。总之，每一方都试图解决问题，可没有人问这是否

是要解决的正确问题。

2．质量控制

即使知识管理的最正确实施者也经常会犯错误，ScottSmith作

为IBM的知识管理研究院的执行董事，专门负责将公司在知识管理

领域积累的经验及成果提供应其他公司。但是，虽然工作很出色，

他还是忽略了对智力资本的管理。

早期时，该院就注意到保存客户资料的重要性，因此它建立了积

累最正确经验的内联网知识库，但随着业务的扩大，咨询师奉献给

知识库经验的过程变得难以处理。

为矫正这个失误，经理们使用了胡萝卜加大棒的鼓励政策迫使

他们给公司的智力资本管理系统奉献更多的经验，咨询师们的奉献

将反映到他们的绩效评估及奖金发放上，但更遭的是，由于没有过

程来监视这些奉献的质量，最后结果不大理想。

IBM后来又创立了经验递交委员会，它是由一组专家组成，他们

轮流地对这些递交上来的经验知识进行评估。有时，知识失败的事

件也有令人欢快的结局。一旦建立起制度，智力资本管理系统就在

IBM的资讯中发挥了很大作用，1998年，它获得了最正确知识管理

过程的荣誉。

3．足够的危机感

一家成功的软件公司创立了专业的效劳小组来支持产品线的运

作，该小组利用创新的技术为许多客户解决了复杂问题，在顾客中

也树立了声誉。但它在自己的工程营运上却总是赔钱。为此，公司

请来咨询参谋Lockhart来探究原因，咨询参谋们发现了公司知识

管理上的缺陷。

Stant（咨询公司总裁）认为该公司虽然能提供最好的技术，但他

们并不能管理好自己的知识。问题的根源正在于这样一个事实，公

司的主席是知识管理的拥护者，他有着过多的知识管理危机感，因

此，期望使用新技术，重组流程来产生一种合作共享的文化。

然而，Lockhart的分析说明公司急需的不是新技术，而是文化上

的改变使公司适应知识管理。而且，软件开发员之间的知识交流是

一个很难处理的问题，他们对知识管理总是抱疑心态度。但公司并

没有听从Lockhart的意见，继续执行新技术和重组流程，结果，知

识管理工作还是一筹莫展，六个月以后，公司宣布专业效劳小组的

工作失败，他们仍陷于公司同样的文化问题之中。因此，可以认为

鼓励或限制知识在组织内的流动是门艺术，而不是科学。

4．害怕承诺

CarlFrappaolo,Delphi集团的创始人，积累着很多知识管理失

败的例子。其中一个牵涉到游说选举的组织，它想改良知识共享并

促进创新来吸引和保存更多的会员。因为他们过去出现了大量的会

员流失，该组织觉得他们应向内看，充分发挥员工的才能。并采用

在线合作及午餐聚会等形式促进交流。但其实他们并未触及问题的

本质。

整个组织并没有全心投入知识管理的工作，管理层口头上需要知

识管理，但他们的行为似乎又在反对，比方说，不少人仍认为他们

的职业地位取决于他们知道其他人所不知道的多少。这种态度上

层，公司里也就存在这样一种不与其他部门合作的心态。他们怕假

设与其他部门合作，其他部门就会得到更多的钱，而本部门的预算

明年就会减少。

Delphi被请来执行知识审计，作为该过程的第一步，Frappaolo

询问公司员工假设其他部门负有同样职责的员工