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家乐福人力资源管理

一、家乐福的外部环境战略分析

(一)、家乐福的SWOT

1、优势

本土化：家乐福以低廉的价格、好的的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供

日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便

利性等各方面满足消费者的需求,力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消

费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。决策者能

因地制宜的对市场变化做出各种反映。

采购本土化：家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，

实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展机会。各门店95%以上的商品在当地采购，超

市卖场里也贴出这样的广告告知消费者食物的来源，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费

习惯。与当地农民合作合理压缩了采购过程的成本，降低了采购渠道的管理成本，增加了

供应商之间的竞争力度。

操作的本土化：保障产品质量和安全的同时，和各地农户共同开发绿色产品和有机食

品，并从产品设计，包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。店长具有很大的权力，授

权充分，减少了不必要的信息传递。

2、劣势

由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理

品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。与供应商

的关系紧张，损害家乐福的形象。

2012年3.15晚会，家乐福曝出将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。有的店

面价格差距达一倍之多，并将过期食品经过重新打散再包装，更改日期后进行出售。被查

出问题的家乐福店收到工商局的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动。召

开媒体见面会，就中央电视台3•15晚会曝光的问题给出回应，提出整改办法，并向消费者

致歉。凡是购买到问题产品的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予

以赔偿。并称将成立专门团队严查，当事责任人做出停职处理。

3、机会

中国“十三五”规划将围绕民生展开,零售企业作为消费流通中的重要一环将发挥重要

作用。中国的市场还处在成长期，发展潜力巨大，增长惊人。中国的零售业实力普通弱小，

缺少现代经营理念和手法。市场份额还是可以扩展的，家乐福进入中国相对国内零售业而

言具有优势，一是经营技术、管理技术优于国内企业；二是具有雄厚的经济实力，多是有

备而来。发展飞速的中国市场无疑是家乐福发展的大好机会。随着零售业高级人才的增多，

也更有利于家乐福的发展，此时也有更多的收购本土零售业的机会。

三、人员余缺、人才队伍状况

运营部门：生鲜处长、面包房课长

理货员（杂货、生鲜、百货、家电、纺织）

助理（杂货、百货、家电、纺织）

生鲜处师傅

服务部门：收银员、收货区、客服、美工

家乐福于1995年进入中国后，已成功地在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东

至上海的中国广袤土地上开设了59家大型超市，聘请3万多名员工。家乐福计划2016年

前在我国再开55家店，需要大量人才。招聘的是储备管理干部，不是直接招店长，大部分

选应届毕业生，从白纸开始。

打造个性化的企业人才培养模式，他们在店面不断扩充的同时，很好地完成了销售产

品和管理人才的本土化的进程，培养出了一批能够良好执行家乐福管理理念，熟悉内部管

理流程的规范管理队伍。从他们的人才培养模式中，不难看出，能为他所用者方为公司人

才的指导思想。他们的人才管理理念就是贯彻家乐福的规范流程，从零开始培养人才。流

动是发展的源动力，因为卖场有的人员要求不高，而且有时有促销活动才会需要更多的临

时人员，所以整的人员流动性还是较大。

如何吸引、留住人才。家乐福做到：识才，在人力资源管理领域，最广泛的基础是人

口，能劳动的人称为人力，具有可塑性的称为人材，具有可用性的称为人才，能产生财富

的人称为人财。家乐福选人愿意从应届学生中挑选，选的就是人材。家乐福能对新人进行

18个月的培训，说明企业非常重视培训，通过培训，人材变为人才，为我所用。为人才创

造机会。许多企业不愿在培训方面下大力度，担心培训后人才离职划不来，在人力资源的

管理方面，培训只是一个环节。提供有竞争力的薪酬。薪酬在一定程度上是对一个人能力

价值的肯定，当一个能为公司不断创造价值的人在薪酬方面不能持续增长，而外界又出现

诱感时，容易造成离职。企业每年作一次同行业薪酬调查，至少保证核心人员的薪资水平

在同行业中在中上水平。

对新招聘的人才的培养，对企业内员工的重视，体现的是企业管理者的理念。是否真

正重视人才实际要体现在各