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M公司培训案例分析

M公司培训案例分析M公司根本情况介绍M公司人力资源开发现状M公司培训体系现状M公司人力资源培训体系存在的问题M公司人力资源培训体系存在问题的成因分析M公司人力资源培训体系方案再设计

M公司根本情况介绍

M公司人力资源开发现状M公司组织结构图公司人力资源根本情况

M公司组织结构图

公司人力资源根本情况

公司人力资源根本情况

M公司培训体系现状M公司现有培训类型新员工入职教育培训在职培训特殊培训M公司培训体系Swot分析

新员工入职教育培训

在职培训是结合员工所从事的工作需要，主要对其进行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训，目前仍以讲课为主，重知识传授，轻技能训练，课堂的单向教学方式，难以到达互动，同时此类培训流于形式，缺乏整体性和系统性。而且员工在职培训缺乏培训鼓励机制，一方面由于在职培训没有正规学历，另一方面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩，因此员工在接受在职培训的积极性不高，从而失去学习的积极性。

特殊培训特殊培训包括出国培训、在职研究生(博士)学习、其他公司认为有必要的研修或者培训工程这几局部。在资料分析中，发现公司在选拔人员进行培训时，没有一个统一的制度和标准，盲目性、随意性较大。而且对于30岁以下，这批青年职工的培训不够重视，这对于提高企业的学历结构，更新职工的专业知识技能起到阻碍的作用，不利于企业未来开展。从而导致07—08年度员工流失现象大幅增加。

M公司培训体系Swot分析

M公司人力资源培训体系存在的问题缺乏标准合理的培训方案没有对员工进行培训需求调查培训形式、内容过于单一缺乏合理的培训鼓励机制缺乏健全的培训评估机制

缺乏标准合理的培训方案人力资源部门只是按照其他部门需求的培训方案来制定整个企业的培训方案，并没有按照现代人力资源培训工作的要求对培训需求进行科学的分析，即没有利用本部门所拥有的企业员工的根本人事档案对企业员工进行岗位分析和素质测评。而其他部门也只是根据本部门工作情况决定是否需要培训，培训哪些内容，长此以往，没有科学系统的安排，培训的效果也就大大缩水：同时企业的员工根据部门的安排参加培训，员工没有自己选择的权利使得参与培训的积极性大大折扣。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式。

没有对员工进行培训需求调查M公司虽然做了培训方案，但是却没有针对性的对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训想法及方案，各部门也未重视工作，有的只是随便填填就交了，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训时间缺乏实际效应，并不能引起大家参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。

培训形式、内容过于单一

缺乏合理的培训鼓励机制合理的培训鼓励机制能够调动企业员工参与培训的积极性，在M公司中，我们看不到对于人力资源培训方面的鼓励机制，例如没有对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培训结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧密结合起来，因此会影响到员工的成长和自我价值的挖掘，同时打击了企业员工自我开发的积极性，导致培训流于形式，无法收到预期培训效果，而且这个也是近一年来企业人员流失的重要原因。

缺乏健全的培训评估机制作为培训管理部门的人力资源部只是重视形式即是不是举行了培训，却不关心培训参加的人数和效果，更不关心培训后的知识转化工作，使得培训活动对于实际工作的促进作用严重缩水。“没有调查就没有发言权〞，没有了培训调查的反响，就不能真实的对培训效果进行验证，从而无法衡量员工培训对企业产生何种效果。

M公司人力资源培训体系存在问题的原因缺乏程序化、系统化的制度培训控制不力，应付了事培训方式落后，实践性差培训师资缺乏，效果不好

缺乏程序化、系统化的制度企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽然在企业开展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果，把教育培训看作是“软任务〞，认为可有可无，可长可短。不少急功近利的企业经营管理者，不是根据企业可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的地去培训员工，而是过分依赖人才引进：有的只重职前培训而轻职中和职后培训；有的把培训当“唐僧肉〞，作为福利来分享，于是大吃大喝、旅游观光也成了培训活动内容。在确定培训目标方面，企业培训也只注重短期效益，无视人才培育的长期性，缺乏对未来企业人才需求的预测，岗位技能培训特点不突出，特色不明显，培训专业设置单一，无视对高级经营管理人才、高级技能人才和复合型人才的培养，在培训中重论轻实际