学会最有效的招聘技巧和激励技巧精品讲义.ppt

;人力资源管理中的三个思路;决策用人是企业最大的风险

解决风险的关键是有效招聘;

;招聘工作一般流程-详细图解;;人

员

配

置

的

主

要

原

理;一个案例的启迪

A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：

甲太好动，乙太好静，丙强壮好动会打架。

B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。〞

B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：

甲做销售；乙做财务；丙做保卫。

过了一年，

A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得咋么样?〞

B老板说：“干得都很出色〞

A老板觉得很奇怪，

B老板说：“要用其所长，把适宜的人放到适宜的岗位上，他们自然就会干得出色〞。;;相关：企业战略类型与人力资源招聘

三大通用战略

著名战略管理学家波特在?竞争战略?中提过三种根本战略，

即：1〕本钱领先战略，

2〕差异化战略，

3〕集中专业化战略〔或称焦点战略〕。

企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为本钱最低的生产者，二是在企业的产品和效劳上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略;招聘环境图示;3-2、四类状况定配置;3-3、需求特性定配置;二、招聘准备环节;任务;

;招聘渠道分析与选择;内

部

招

募

主

要

方

法;内部招聘;?

;相关：各种招聘来源的有效性评价;三、招聘实施环节;人员选择的方法与应用

一、人员选拔及主要内容：;二、人员选拔的主要方法：;1〕笔试方法：;1、面试的根本步骤;2〕面试的步骤与方法;桌面;2〕面试的步骤与方法;面试中经常使用的8个测评要素;3〕心理测试;4〕情景模拟测试;5〕根据岗位和能力要求对应方法:;3.人员选择时应注意的问题:;;HR;一、面试的关键根本功：;提

问

的

技

巧;;;2〕听;3〕观;4〕评;面试识人技巧〔简解〕;;;左;1-3、掌相识人观-通论;1-3、掌相识人观-1-五行寓意;1-4、肢相识人观--观形可知根;1-5、观颜可知心智;;1-6-2、观眼识城俯;1-7、从骨相神气识人;1-8、从语气识人1;1-8、从语气识人2;识人正解1;人相法通论与识人正解;;基于胜任特征和战略的人力资源管理系统;;Skill;质性分析;

;B以顾客满意为中心;胜任模型与人资各模块的关系;队伍建设;胜任特征模型与选拔;胜任特征模型与选拔;能力模型运用于招聘面试;◆1.测试的针对性：进行结构化面试的根底是建立在对欲招聘职位的工作分析上的，其题目设计的根据是胜任该职位的素质特征，并可根据胜任特征的层次，设计相应的题目，完成相应的测试程序；

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??◆2.信息的完整性：结构化面试是考官和应聘者双向交流的过程，通过两者的一问一答，应聘者会逐渐地露出“庐山真面目〞，包括应聘者的主观体验、价值取向等一些通过行为观察难以表现的特征；

◆3信息的可靠性：由于面试是面对面进行的，所以考官首先能通过观察应聘者的非言语行为，如姿势、手势、语气等，来进一步验证和判断应聘者所答复内容的真实可靠性，即有效度；其次，考官能及时当面插话和追问，这样就有效地降低了由于应聘者答复不明确带来的误解；

◆4.评价的标准性：结构化面试评价系统由量化的评分等级和考官的评语两个局部组成。;能力模型运用于招聘面试--关键环节;B)行为面试法

原那么是过去的绩效能够最有效的预测一个人的未来绩效，这就好比市场人员收集、分析市场数据来预测市场趋势一样。

在进行行为面试时，我们只需要问应聘者那些没有固定答案的问题，从而使他们能够讲述一些具体例如来证明他们才能、他们对能力和技能的掌握程度等等。

最关键的是依据企业已建立的能力模型来设定面试的问题提纲;建立基于关键行为的面试提纲1;建立基于关键行为的面试提纲2;4、对问题提纲进行修正的补充

在具体的面试过程中，我们如何来判断应聘者表达的真实性呢？这就要对上面的问卷提纲进行细节上的充实——即以5W的工具充实上述问卷，从而把握细节，可以从下面一些能帮助我们挖掘有关行为信息的提问。

你是如何处理的？

你成功了吗？为什么？

后来发生了什么？

你当时面临的困境是什么？你是如何处理的？

你在哪些方面或你怎样成功的？请谈一谈。

你在哪些方面或你怎样失败的？请谈一谈。

你从中学到了什么？等等。;素质特征面试评价记录表;素质特征权重分配表;能力模型运用于选拔甄选;能力模型运用于绩效考核;;能力模型运用于薪酬规划;;开展活动内容、形式、数量等方面的检