海底捞地核心竞争力.pdfVIP

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1994年，还是某某拖拉机厂电焊工的X勇在家乡简阳支起了4X桌子，利

用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多

家店，X勇成了6,000多名员工的董事长。X勇认为，人是海底捞的生意

基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多

能达到与格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，

但同时也压抑了人性，因为它们无视了员工最有价值的部位——大脑。

让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，

大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成X勇的根

本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当

成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费

上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打

扫卫生，换洗被单。海底捞在某某简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解

决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一局部奖

金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权

力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免

单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些

菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当

员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个

定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不

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仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社

会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都

是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年

创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以

得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人〞。X勇将造人视为海底捞开展

战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满

意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配

备员工，为扩X提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的开展

战略值得不少中国企业借鉴。

在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众

多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进展了一年多的深

入研究，甚至派人“卧底当服务员〞，总结出海底捞的管理经验。中国

的企业，有很大一局部属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作

累、报酬低。劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，

即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂

士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

是中国的政治文化中心，人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各

种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，某某麻辣、内蒙肥牛、某某

酸鱼、港式海鲜。。。。竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火

锅店在活不过三年。

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2004年2月，一家名不见经传的某某火锅店也进京凑热闹来了。

起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活

的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，

三伏天既然有食客排长队！

要知道，的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，

很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让局部员工回家歇着。可是这

家店居然还要“翻台〞，这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造者就

是海底捞。

海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广〞的

首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么

喜欢海底捞？

“这里的服务很“变态〞。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供

水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！〞

“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头

发长的女生，就给你猴