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几种常用的绩效评估方法

一、绩效评估结果方法的含义

绩效管理，是指各级管理者和员工为了超出组织目标共同组织工

作参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应

用、改善绩效终极目标提升的持续循环过程，财务管理管理的资金管

理目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、

绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开

发与管理中一项重要的基础性组织工作，旨在通过科学技术的方法、

原理来评定和测量员工在职务上所的工作行为和工作效果。

常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上才把它们分为：结果导

向性的绩效测评方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效

指标法等；行为导向性的绩效评鉴方法，例如，关键事件法、行为观

察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估

方法，例如，炮罩式评估量表等。

二、结果导向型绩效评估方法

业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，

此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能

否完成任务是第一要需要考虑的问题，也是评估的奥萨玛。

业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早

及为人所知的方法，它是借助所规定的绩效因素（例如，完成工作的

质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩增长计分与规定表中

的因素进行逐一对比打分，然后得出工作净利此项工作的最终结果，

它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以

作定量比较，评估结果标准比较明确，便于给与评价结果。它的困境

缺点是标准的确定性结构性问题，可能需要相当对工作必须相当了解

的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前，

“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标这

一运营管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以

来，目标管理法被得到广泛推广与软件系统应用，它评估的对象是员

工的工作业绩，即目标的完成情况而而非行为，这样使员工能够向目

标一定方向努力从而在一定程度上有利于容许目标的完成。由此可见

这种的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作

效率；有利于在每种牵制情况下控制员工的方向；同时员工相对相当

自由，可以合理地安排自己的开发计划和应用自己方法的工作方法。

它的缺点是目标的设定时相当程度可能有一定的困难，目标必须具有

激发性和具有不具实现的可能性；对员工行为在某种程度上缺少一定

的评价。

关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩

效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，

把的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以是目标

管理法与帕累托定律的有效结合。关键主要指标必须符合SMART原则：

具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、

现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比

较别具一格，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度

较大；不够一定的定量性；绩效指标只是关键步骤一些关键点的指标，

对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

个人平衡记分卡(BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的

主管大卫·诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾

客纬度，内部业务纬度及学习投资业务与成长纬度。在此基础上的个

人平衡记分卡能够比较全面的或进行评估，通过个人目标与企业愿景

长远目标的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，可持续性而这一

平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业核心思想绩效的最终目标。

主管述职评价，述职评价是并作由岗位人员作述职报告，把自己

的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要

针对企业中、高层管理岗位的绩效。述职报告可以在总结本企业、本

部门组织工作的基础上进行，但重点是报告本人履行履责的条件情况，

即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中圆满完成的个人

行为，本岗位所发挥作用状况。

三、行为导向型的绩效评估方法

与结果导向型的考评评估方法不同的是，关键事件法、行为观察

比较法、行为锚定评价