【章节0304】战略执行20230508V2（魏鹏飞+吴波+甘青松）.pptx

战略解码的落地什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。——毛泽东03

3.1战略执行：无跟踪，不执行2确保战略目标真正落地，提升战略执行力战略洞察Research研究行业趋势洞察市场客户研判竞争态势探寻核心能力评估差距/挑战步骤一战略澄清Identification共创使命愿景定位产品与客户解码竞争力选择制胜策略盘点组织能力步骤二战略解码Decoding确定年度预算/指标选定硬仗并描述明晰行动计划挑战个人绩效合约宣讲与立军令状步骤三战略执行Excecution监控硬仗进程追踪绩效表现动态应对举措确保动力支撑实现能力支撑步骤四战略复盘Review硬仗总结评述干部年度述职绩效结果反馈与应用战略复盘反思步骤五

3.1.1战略执行：谁负责推进战略执行3为了保障战略有效执行，一般会设立战略统筹管理的虚拟组织（个别企业是实体组织），核心职能是承担企业重要战略性项目全生命周期的跟踪、督导、分析与支持。集团：集团总裁办公室（实体组织）博智林：决策委员会（虚拟组织）有什么职能？有什么权限？1）参与制定企业的发展战略，拟定实现战略目标的候选项目名单2）拟定战略项目管理的办法、制度、流程3）协助企业领导组织不同形式的专题会议4）根据企业的战略要求，确定战略项目的优先级别5）审核项目经理提出的战略项目变更建议6）对各战略项目存在的风险进行量化评估7）促进关联项目（或部门）之间的沟通，向项目利益相关方发送报告8）组织有关人员对公司重要战略项目的执行情况1）项目管理政策的制定权2）企业级重大战略项目的建议权3）项目进度和质量的评价权4）各战略项目所需共同资源的协调分配建议权5）优秀战略项目的奖励建议权6）对各战略项目的进展进行督促并反馈给企业领导的权力

3.1.2战略执行：过程跟踪与督导4企业要随时掌握战略执行的进展情况，不断地跟踪、检查、交流、提醒、总结，并且要随时纠正错误。可以按照“关键节点跟踪、月度审视、季度专题汇报、半年度复盘总结”的方式进行过程跟踪与督导。关键节点跟踪不定期召开，依据战略执行过程的关键节点进行跟踪、调查、分析，审视进展情况，对于未完成的节点目标给予警示，制定改进计划。月度审视每月对战略执行的情况进行审视，对出现的困难、产生的原因进行调查分析，提前预警风险。如果需要调整目标，需要充分理由，并经过团队评估。季度专题汇报召开季度专题汇报会，由各主管汇报各自板块进展情况。季度完成情况作为各主管的季度考核结果参考，影响季度奖金、季度绩效、年度绩效。半年度复盘总结在7月份作半年度复盘总结，由各主管总结复盘上半年工作得失（1/3），规划下半年行动举措（2/3），根据完成情况，纳入半年度干部考核。博智林经营分析：月-审视预警、季-评估预警、半年-复盘调整、年终-总结

3.1.3战略执行：干部军令状达成跟踪与预警5按照“分级管控、过程预警、督促改善”原则，以季度为周期，组织对领导干部的军令状达成情况（匹配企业战略的军令状）进行过程调度与预警改善。1.分级管控部门负责人及以上：可量化指标由考核部门提报战略统筹管理部门核查、分析；非量化指标由责任部门总结提报战略统筹管理部门进行核查、分析。其他人员：各部门自行组织跟踪考察。3.督促改善未达成指标：针对未达成的指标，由战略统筹管理部门评估后下发整改通知，责任部门负责人须认真分析原因并制定改善计划落实整改。改善计划：改善计划作为销项表纳入战略统筹管理的日常跟踪、督导环节。2.过程预警部门负责人及以上：由战略统筹管理部门定期（月度/季度/半年度）对指标达成情况进行对比分析，按照分级标准进行预警，匹配干部考核机制（总裁约谈/组织约谈/降薪/降职/免职等）。关键岗位人员：各部门按照企业统一规则自行开展过程调度与预警分析工作，批评员工考核机制（绩效评级/转正评估等）。预警分级：一般可分为三级，①绿色无警——完成进度指标且预算成本符合预期；②黄色轻警——未完成进度指标或预算成本超出预期；③红色重警——严重滞后于进度指标或预算成本大幅度超出预期。

3.1.4战略执行：军令状目标是否可以调整？6在战略执行过程中或在经营目标的实现过程中，有可能出现意想不到的情况，比如市场环境变差、国家政策变动产生不利影响、自然环境变化等不可抗力的出现，在这种情况下，是否可以调整军令状目标？除非出现不可抗力因素影响，其余情况严禁调整目标乐观地设想，悲观地规划，愉快地执行——稻盛和夫倒逼战略解码须全面彻底：在战略解码过程中，必须对“有利因素”、“不利因素”考虑全面和彻底，包括整体经济环境、行业市场环境、客户需求、客户风险、产品质量、人才招募、供应商风险等等。倡导承诺型的绩效文化：确定的目标，就要严肃地执行，原定目标不能轻易调整。一遇困难就打退堂鼓，必将完全丧