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ERP工程实施失败的可能缘由

ERP工程实施失败的可能缘由

一、分析ERP工程实施失败的可能缘由。

ERP的失败大体分为两种状况，一是工程实施过程的失败，二是

应用过程的失败。

1、我们认为工程实施过程失败的缘由可能在于以下几点：

（1）企业是否需要实施ERP工程决策的失误；假设企业对于自身

是否需要实施ERP工程、是否具备实施ERP工程的根底推断失误，则

实施ERP工程本身便是个错误。

举例来说，假设企业本身规模小、业务量小、治理流程短或治理

及流程敏捷但不标准，对ERP缺乏正确的系统性生疏，只是跟风冒进

则可能面对实施ERP工程本钱较高、对企业治理、业务等没有实质改

进和影响或实际使用时因治理理念、方式的现状与ERP系统的要求不

相符导致ERP系统被弃用的风险。

（2）企业对自身需求分析及ERP工程设计的失误；假设企业对于

自身需要ERP为企业提升治理水平、优化流程、提高效率、整合信息

需要解决哪些问题，对治理、业务供给什么样的信息、数据支持及流

程做哪些优化的推断不准确则可能导致ERP工程实施后达不到预想的

效果，甚至因ERP系统的介入导致原先的治理、业务流程被动转变且

不适应企业实际需要。

举例来说，一个在生产型企业生产车间工作的工人很可能会遇到

在领料时觉察一些次品并进展换料的问题，而假设需求分析时无视了

这种状况，对业务人员可能遇到的问题把握的不完整，就可能导致

ERP

系统无法正常使用。

（3）企业负责人对ERP工程不重视，赐予的支持不够；ERP系统

的成功应用会是企业的一次治理革命同时面临着大量的协调整合工作

必要

企业上下全体参与、投入其中，因此没有最高决策层的领导与推

动就不会取得成功。

举例来说，假设ERP工程的实施由弱势部门牵头，则可能由于各

别部门负责人的不协作导致工程可能需求分析都无法完成而夭折。

（4）实施人员及技术人员问题导致ERP工程失败；实施人员询问

力量差或效劳存在问题会使ERP系统在需求分析、流程设计、后期维

护及改造等方面可能消灭问题并导致系统实施的障碍。技术人员力量

差可能会无法依据用户需求对系统进展正确的调整、改造导致系统无

法正常使用。

举例来说，哈药的案例即属于实施方对ERP产品的掌控及效劳消

灭问题；三露则是ERP系统的实施遇到技术障碍。

2、我们认为工程应用过程失败的缘由可能在于以下几点：

（1）治理理念及思想不适应且难以转变；ERP系统为企业供给的

是治理理念及思想的变革，假设企业治理者不能与之同步就要面对转

变理念及思想或弃用ERP的问题。

举例来说，企业的销售经理过去与客户签订合同的流程很简洁，

报价在其权限范围内即可签约；而通过ERP系统的使用使得同样的工

作流程增加甚至审批、流转时间增加。假设该销售经理以反响快速、

抢占客户资源为由游离于ERP系统之外就可能导致整个系统无法正常

使用，发挥不了应由的作用。

（2）不重视培训、维护、二次开发；ERP系统的高效使用需要企

业上下全体共同参与其中，假设不重视培训可能导致治理者及员工无

法把握ERP系统的使用方法或是面对严格甚至简单的流程、报表无法

理解ERP系统对企业的意义。假设不重视维护和二次开发则很难依据

企业需求及变化去优化ERP系统，会缩短ERP的生命周期。

举例来说，员工刚开头使用ERP系统时假设培训教育不充分可能

会让员工觉得ERP系统增加了工作难度和负担加上不理解ERP系统对

企业整体的作用而对使用系统产生排斥心理。不重视维护会导致系统

问题积存、硬件老化而难以使用。同时ERP的成功使用会提升企业治

理水平和竞争力帮助企业进展，假设不重视ERP的二次开发可能在企

业

进展、业务扩张后导致现有系统无法满足企业不断增加的需求反

而拖累企业的进展。

（3）企业负责人对ERP工程不重视，赐予的支持不够；ERP系统

在应用过程中也同样需要一把手的重视及全力支持，假设一把手不能

坚持

“法制”弱化“人制”则系统将缺乏应用的根底。

举例来说，假设一把手本身由于不承受ERP