公立医院全面预算管理的困境.docx

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公立医院全面预算管理的困境

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摘要：全面预算管理是预算管理改革中的关键内容，同时也是增强医院预算管理工作的关键手段。但是目前公立医院在全面预算管理工作里面还是存在许多问题，还没有达到预期的工作效果。因此，本文将分析公立医院实行全面预算管理所存在的问题，探究解决相关问题的方法，使得公立医院的全面预算管理能够充分的发挥出其本身的功能。

关键词：医院；预算管理；困境；对策

1全面预算概念

全面预算指的是分析企业的内部环境以及外部环境，调动分配相应的资源，对企业在一定的时间内的经营和财务等方面做出预算计划。所谓的医院全面预算就是说医院把一定时间里的所有单位或者所有部门的所有经济活动过程归入到预算管理里面去，这样可以使得医院更加有效的运行以及实现战略目标。全面预算包括医院在一定时间里面所有的经济活动和财务分配的预算安排，预算体例、审查批示、实施、调整、分析以及考察。预算管理不单单可以让医院的资源得到科学合理的分配使用，节省各方面的成本支出费用，还能够通过完整的制度运行来取代管理，推动医院各部门之间的发展。

2公立医院全面预算管理的困境及不足

2.1缺乏预算组织体系，预算管理未能有效推进

部分医院不够重视全面预算管理，缺乏专门的组织体系来保障，导致预算管理工作未能得到有效推进。全员预算管理参与度不够，缺乏正确的认识，简单理解为就是成本控制，导致多年来工作由财务部门包办，无法与医院实际情况结合，缺乏主观能动性，出现相互扯皮现象。有些医院存在重编制，轻控制的现象，在完成预算编制后，对预算控制机制不完善，导致预算执行出现偏差时无法及时得到纠正，影响医院预算目标的实现。

2.2预算目标与战略目标脱节，缺乏整体战略意识

预算目标是全面预算管理的出发点，是对医院战略目标的细化、分解和落实。部分医院编制预算时缺乏全局观，设定预算目标时只是将以前年份的预算相关财务数据进行一定幅度的上浮，未考虑医院所处发展阶段及实际经营情况，出现预算目标脱离战略目标，导致预算编制欠科学、不准确。

2.3预算绩效考评机制流于形式，缺乏刚性约束机制

预算绩效考评指标是具体量化的运营目标，是各科室的工作目标，预算执行结果是各科室年度工作目标完成情况的重要依据，缺少了考评机制，会导致相互推诿或寻找客观因素，使得预算考评流于形式，全面预算的钢性执行力与约束力就会大打折扣。

3完善公立医院实施全面预算管理的策略

3.1健全公立医院预算管理组织体系

大部分公立医院在形式上都成立了预算管理委员会，由院长直接领导，参与者一般主要是职能科室科主任和业务科室的主任或护士长。但该机构的重点主要放在编制上，致使预算执行、分析、考核的职能大部分由财务科负责，工作量非常大，造成最终执行、分析和考核的工作质量低。所以必须进一步健全公立医院预算管理组织体系，使全面预算管理的每个环节落地。

第一，设置总会计师。总会计师是专业的财务技术人员，在预算管理中可起到承上启下的作用。

第二，在预算管理委员会中，进一步明确职责。对于参与的职能科室主任和业务科室的主任或护士长负责本科室的预算的执行和反馈等工作，强调预算监管的力度，责任到人。

第三，加强财务部门对预算管理工作的监督力度，设置专门的督察小组。督查小组的工作主要是配合预算管理小组对全院的预算执行情况进行审查并对执行效果监督，医院各科室部门必须全力配合工作。

3.2建立公立医院预算的考评体系

建立公立医院预算考评体系的目的是达到预期的预算管理目标。医院预算的考核与评价较复杂，应根据各医院实际情况，将平衡记分卡和KPI指标的思想运用到预算考评体系中。比如从医院层面设计考评体系，四个维度的指标体系和搭建如下。

财务维度指标：(1)资本报酬率、资产负债率；(2)总收入预算完成程度、医疗收入预算完成程度、医疗收入增长速度、医疗收入占总收入比例、药占比；(3)成本费用控制完成程度、收支结余率；(4)固定资产净值率、固定资产收益率、固定资产增长率、流动资产收益率；(5)资产周转率、流动比率等。

顾客维度：服务满意度、社会影响度等。

内部业务过程维度：(1)药品周转率、百元业务收入成本；(2)预算差异复核、预算准确率、预算反馈及时性等。

组织学习与成长维度：员工满意程度、员工平均培训费用、员工技术水平等。

3.3明确战略目标定位，发挥预算目标协同效应

医院战略目标是一项方向性的长期远景目标，是编制全面预算的基本依据，预算目标是确保战略目标实现的后盾和保障。医院应以医院战略目标为导向，发挥协同效应，对医院战略目标层层分解、细化、量化而形成预算目标。医院预算目标应做好顶层设计，综合考虑医院竞争优势、财政补偿政策、国家宏观政策等内外部环境，制定相应的实施步骤或计划，层层分解落实具体责任目标，有