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人才培养工作计划

人才培养工作计划1

一、企业人力资源管理人才现状

企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上构成的持续

企业长期竞争优势的潜力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企

业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选取大规模的外部招聘，以满足

人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这

样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难

以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度

较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，

他们的潜力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工

作用心性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人

力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于

人才使用和培养机制方面存在如下问题。

首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部

分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，构成了员工之间

缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统

思维，也导致不少员工缺乏动力、不思积极。

第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或

自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补

充。

第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一

职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常

由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会

出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。

所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管

理机制势在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后备人才

后备人才问题是当今企业应对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新

生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业

要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好

机制。

1、招聘遵循“最适合”原则

在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要思考企业现状及发展需要，

又要思考人才自身的需求，综合各项主客观因素，选取人才，讲究适用、匹配原

则。

2、良好的工作环境

良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，简单愉

悦工作的环境、能够理解下属推荐的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重

要。

3、适度的成就感

企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就务必给予

能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。

4、知人善用

给有潜力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这

种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，

长久以来都是留住人才的好办法。

三、后备人才培养模式

企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。

1、管理型后备人才的培养机制

(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，

采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技

能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式

适合于急需人才的企业大批地培养新人。

(2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业透过内部人才评价与

筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其

在工作技能和个人综合素质上进行培

人才培养工作计划2

第一条：目的

为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才

培养机制，经过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战

略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划

对人才的需求，为公司的可持续发展供给智力资本支持。

第二条：原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的

方式进行循环培养。

第三条：人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政

策，即公司培养专家型的技术