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成本控制讨论--第1页

好主题。我也谈谈：

项目管理费中，我公司一般采用公司对项目部下达指标，指标的大小由项目的大小决定，指标一

旦确定就必须严格执行，杜绝超标。其他成本则按企业定额核算并确立目标成本，按月核算分析，

主要分析人工、材料、机械的差价及施工方案的变更引起的费用差额。如是甲方引起费用增加则

在施工过程中留下签证痕迹、做好索赔打算。在工程即将完工时，看实际成本是否超过目标成本，

超出分析原因并要重新拟定索赔计划以最大盈利。如最终成本未超出目标成本，也要分析原因该

奖励的就奖励。请大家指点1

一个企业，在成本上准备地事前分析，事中控制，事后核对，对助于企业准确地生产作业！

成本工程应该是一个全过程的控制

要定期的将目标与实际情况进行对比

并且要及时将对比的结果进行分析研究

确定纠偏的措施

良性的偏差说明企业或者项目的管理水平提高了

恶性的偏差说明要么目标值定的有问题，要么在管理中存在不良现象

所以如果是一个正常的企业或者项目，应该全过程对成本进行控制

这样才能提高利润的可能空间，真正提高管理水平

首先做好投资分析，根据以往的经验，将工程造价细化到每个环节，再用头脑风暴法或者专

家建议法分析哪些环节能更节省投资，最后得出结果之后，根据市场走势分析未来的市场走

势，判断总价上涨或下调比例系数，最终决定各环节的目标。

目标制定后，落实到各个部门，由部门提出意见，分析是否能完成目标，并作小范围的调整。

最终确定修正目标。

最后按照最终目标进行逐步核查，每个环节完成之后，要分析是否完成目标，目标完成情况

及原因，同时作为下一次投资分析的依据。

我认为应该在工程中标后进行目标成本的编制，也就是制定计划利润，将涉及到建安的直接

成本进行控制，人、材、机、还有现场的管理费用，制定完目标成本后，就按照定完的目标

成本去进行控制，在过程控制中应将量价进行分离，执行过程中按分项的部位进行控制，分

项分阶断执行中出现的偏差就应在下一个部位进行纠偏而达到完成预定的目标。

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目标成本与责任成本的对比控制是一个很好的办法，可是对于这个目标成本的界定需要下

工夫，什么样的成本符合工程的实际，也就是说目标成本的目标怎么确定?

目标成本与责任成本的对比控制是一个很好的办法，可是对于这个目标成本的界定需要下工

夫，什么样的成本符合工程的实际，也就是说目标成本的目标怎么确定?

[/quote]目标成本我认为应该是在工程开工前，由预算部分专业安排固定的专人进行目标成

本编制，目标成本按以下原则进行编制：

1．实体部分：目标成本编制人员根据施工图纸，按照图示计算工程量，执行现行的工程预

算定额，不进行取费；辅助材料不好控制但可以按确定一个总价包给劳务队，人工费按定额

消耗提取数量，单价按公司标准执行；大型机械费可以根据施工周期进行计算，中小型机械

含在劳务队里；设备、主材单价按工开期采购价计入。设备按投标价计入目标成本，不进入

项目成本考核。

2．非实体部分

（1）临时设施：由工程管理部根据编制的施工组织设计所投入的各种设施、设备进行测算，

由公司提供的固定资产部分根据使用年限进行折旧。

（2）现场经费：由工程管理部根据工程特点对其进行测算（含施工现场管理人员工资、施

工期间预计可能发生的费用等）

项目成本的控制：

1、优化设计，于设计阶段考虑最大商业可销售面积，以期达到最大销售额。更改后的扩初

图，公司组织全部主管以上人员，共同探讨、分析，降低商业部分中公摊部分的建筑面积，

对于规范允许的机房之类不在销售范围内的部分，在保证使用功能的前提下，尽量设置于最

下层。建议取消首层商业部分的厕所，把厕所设置于B1及F2层；

2、细化设计，减少施工过程中的变更洽商量。大项的变更洽商的