合资公司薪酬设计具体实施方案样本.doc

某合资企业薪酬设计具体实施方案

XX企业是一家合资企业，企业成立于1995年，现在是中国现在最关键中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。现在有职员300余人，在全国有17个办事处，伴随销售额不停上升和人员规模不停扩大，企业整体管理水平也需要提升。

企业在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较微弱，还未形成科学体系，尤其是薪酬福利方面问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还能够分清楚给谁多少工资，但人员激增，只靠过去老措施显然不灵，这么做带有很大个人色彩，公平性、公正性、对外竞争性就更谈不上。于是她们聘用普尔摩企业就其薪酬体系进行系统设计。

普尔摩企业管理顾问经过系统分析诊疗就企业现在薪酬管理所存在问题进行整理，认为该企业在这方面存在关键问题有：一是在薪酬分配标准不明晰，内部不公平。不一样职位之间、不一样个人之间薪酬差异，基础上是凭感觉来确定。二是不能正确了解外部尤其是同行业薪酬水平，无法正确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和职员心里全部没底。三是薪酬结构和福利项目有待深入合理化。固定工资、浮动工资、奖金百分比到底怎样？怎样有效地设置保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一薪酬政策。

普尔摩企业管理顾问认为：处理薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为企业人力资源管理基础；其次，在职位说明基础上，对职位所含有特征进行关键性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威评定方法之一对该企业职位等级进行评定，最终形成企业职级图。再次，企业委托专门薪酬调查企业就同行业、同类别、同性质企业薪酬水平进行调查，取得薪酬市场数据。另外，依据企业职级图、薪资调查数据，企业业务情况和实际支付能力，我们对企业薪酬体系进行设计，此项工作内容包含制订薪酬结构、制订不一样人员薪酬分配措施和薪酬调整措施、测算人力成本等。最终形成企业可实施、公布薪酬政策。

经过双方紧密配合和我们主动务实工作方法，该企业领导对最终形成方案十分满意，因为她们再也不用为每个月发工资这件事头疼了，薪酬分配政策公平性，也消除了职员之间猜疑，增强了其工作热情。

分析：

正如普尔摩企业经过诊疗分析后得出结论，XX企业薪酬方面存在不少问题，上面已经有叙述，那么该怎么处理呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩企业为XX企业设计薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩企业设计思绪不谈。我从书本、网络资料查阅中对该案例有部分浅显见解。我认为我们能够先从理论上来了解一下薪酬设计具体步骤。

通常来说，薪酬系统设定能够划分为6个基础步骤：

一、制订薪酬策略（明确企业总体战略）

这是企业文化部分内容，是以后诸步骤前提，对后者起着关键指导作用。它包含对职员本性认识（人性观），对职员总体价值评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用估量等这类关键价值观；和由此衍生相关薪资分配政策和策略，如薪资等级间差异大小。薪资。奖励、和福利费用分配百分比等。

二、职务分析和工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬原因，选择评价方法，大多数见解把这两块分开表述。）

这是薪资制度建立依据，这一活动将产生企业组织机构系统图及其中全部工作说明和规格等文件。

这是上述过程中确保内在公平关键一步，要以必需正确性，以具体金额来表示每一职务对本企业相对价值，此价值反应了企业对各工作负担者要求。需要指出是，这些用来表示工作相对价值金额，并不就是各个工作负担者真正薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级和定薪”完成。

三、市场薪酬调查（关键指地域及行业调查）

这一步骤其实并不应列在上一步骤以后，二者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动关键需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据搜集。调查内容，当然首先是当地域，本行业，尤其是关键竞争对手薪资情况。参考同行或同地域其它企业现有薪资来调整本企业对应工作薪资，便确保了企业薪资制度外在公平性。

四、薪资结构设计

经过工作评价这一步骤，不管采取那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值次序、等级，分数或象征性金额。工作完成难度越高，对本企业贡献也越大，对企业关键性也就越高，就意味着它相对价值越大。使企业内全部工作薪资全部按同一贡献律标准定薪，便确保了企业薪资制度内在公平性。但找出了这么理论上价值后，还必需据此能转换成实际薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

所谓薪资结构，是指一个企业组织机构中各项职位相对价值及其对应实付薪资间保持着什么样关系。这种关系不是随意，是服从以某种标准为依据一定规律。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方法更直观、更清楚、更易