公司的薪酬管理制度样本.doc

XX企业薪酬管理

现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大一个特色是矩阵管理结构出现，矩阵结果是大家会因为某一件事展开团体工作（TEAMWORK），一个团体从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中一部分。一个部门主管所率领职员在某一时期可能是来自不一样部门，一个职员也可能同时属于多个部门。职员处于一个信息交换频繁矩阵中。XX企业组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色一项制度，则是她对职员评定矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩组成矩阵。每个职员十二个月来业绩全部要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。

????薪酬结构

????朗讯薪酬结构由两部分组成，一块是保障性薪酬，跟职员业绩关系不大，只跟其岗位相关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯很尤其一点是，朗讯中国全部职员薪酬全部和朗讯全球业绩相关，这是朗讯在全球实施GROWS行为文化一个表现。朗讯专门有一项奖――LUCENTAWARD，也称全球业绩奖。朗讯销售人员待遇中有一部分专门属于销售业绩奖金，业务部门依据个人销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这么做是为了将企业每个职员薪酬和企业业绩挂勾。

????薪酬两大考虑

????XX企业在实施薪酬制度时，不仅仅看企业内部情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己薪酬在市场上有很大竞争力。为此，朗讯每十二个月委托一个专业薪酬调查企业进行市场调查，以此来了解人才市场宏观情形。这是大企业在制订薪酬标按时通常做法。另一个考虑是人力成本原因。综合这些考虑以后，人力资源部会依据市场情况给企业提出一个薪酬标准性提议，指导全部劳资工作。人力资源部将多种调查汇总后会告诉业务部门总体市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算许可情况下对职员待遇做出调整决定。

????人力资源部必需对企业在6个月内业务发展需要人力情况很了解。

????朗讯在加薪时做到对职员尽可能透明，让每个人知道她加薪原因。加薪时职员主管会找职员谈，依据你今年业绩，你能够加多少薪酬。每十二个月12月1日是加薪日，企业加薪总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理经理进行交流，告诉职员当年薪酬总体情况，市场调查结果是什么？今年改变是什么？加薪时间进度是什么？

????企业每十二个月加薪最关键目标是确保朗讯在人才市场增加部分竞争力。

????学历慢慢淡出

????朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔试验室1999年招了200人，大部分是硕士以上学历，对于从大学刚刚毕业学生，学历是我们基础要求。对其它市场销售工作，基础学历是要，不过经验就更关键了。学位到了企业以后在比较短时间就淡化了，不管做市场还是做研发，待遇、晋升和学历关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MERITPAY――依据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄关系越来越淡化，基础上跟职员职位和业绩挂勾。

????薪酬悖论

????首先我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每十二个月加薪肯定也能够留住人才。其次是，薪酬不能任意上涨，必需和人才市场情况挂钩，假如有些人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让她走或用别措施留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面通常很抠。

????在成熟企业里，情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必需有制度和依据，比如业绩评定，这就牵涉到一个系统，而不是一个人说了算问题。

????要操作好薪酬悖论很需细致工作。朗讯薪酬结构中浮动部分依据不一样岗位会不一样。浮动部分考评绝大部分和部分硬指标联络在一起，比如XX企业今年给股东回保率，假如超额完成，每个人会依据超额完成多少给一个具体奖励数出来。销售人员则看每个季度销售任务完成情况怎样。对待加薪必需很谨慎，朗讯每十二个月在评定完成后给职员加薪一次，中途加薪情况极少，除非有特殊贡献或升职。

????也有因薪酬达不到期望值辞职职员，朗讯一定会找辞职职员谈话，她主管经理和人事部会参与进去，朗讯很期望离职职员能够真实地谈出自己想法，给管理提出一个提议。朗讯重视随时随地评定，对于能力不强职员，给她一个业绩提升计划，改善她工作，假如达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。

????因薪酬不满而申诉情况每十二个月全部有几例。人力总监李剑波认为，这是看问题一个方法，业绩考评本身就有些主观性。不一样经理水平不一样，在考评职员时可能还是有些问题，但大部分问题在经理那里就处理了。职员投诉不能表明一个企业薪酬体制好坏，一个最关键指标是职员因薪酬离职多不多。还有一个必需掌握标准是人力资源部薪酬制度是否表现了企业意图。比如企业将薪酬全部放在业绩上，销售上，就会将浮动部分加大，并向销售人员倾斜。任何一个