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建立企业预算控制系统框架

预算控制目标的确定是否正确，在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的准确性。根据CAM—I的研究，首先，明确预算目标是建立新型预算控制系统的基本原则之一，设置预算目标应该注重企业的长期价值和竞争优势。其次，预算目标应该紧密围绕着企业战略，环境的改变导致企业战略的变化，预算目标也必须及时调整。另外，预算目标的确定应该区分层次，应该与企业的管理层次相适应，不同的管理层次应该有不同的预算目标。?

?笔者认为，在确定预算目标时应该从以下三个方面考虑：?

?(1)目标的导向性。传统的预算控制系统实质就是以目标利润为导向，尽管在一定程度上能够反映企业的经济效益，但是以目标利润为导向存在许多问题，如导致短期行为。因此正确的做法应该是以资本增值为导向，充分反映企业的战略。?

?(2)目标的可操作性。预算目标并不等同于战略，它只是战略的体现。如果直接将预算目标用战略目标替代，就会出现预算目标不明确，从而导致在实务中难以操作的现象。因此我们还必须选择既反映企业的战略又在实际中可操作的预算指标，从而反映企业的预算目标。?

?(3)目标的层次性。对于现代企业而言，其管理层次是复杂的，至少可以分为企业高级管理层、业务部门和战略经营单位(SBU)三个层次。这三个层次在管理控制系统承担的职责和工作是不一样的，因此其预算目标也应该与管理层次相适应，这样才有利于企业各管理层次发挥作用。当然，这必须有一个前提，低级管理层次的预算目标应该与高级管理层次的预算目标相协调。?

?预算控制组织构建?

预算控制体制是企业预算控制系统运行的基础保证。而预算控制体制的核心部分就是企业预算控制组织体系。预算控制组织设计的科学与否，将会影响到预算控制职能的发挥。

?现代的企业所面临的环境较之以前更加复杂多变，知识资本已成为影响企业价值的重要因素。与环境变化相适应，企业的组织结构也应发生相应的变化。因此，企业的预算控制组织体系也应该在原来的基础上进行创新：?

?(1)重新定义预算委员会的职能。传统预算控制体制赋予预算委员会过多的职能，这一方面给企业高级管理层的工作带来较大的负担，另一方面又约束了业务部门和SBU的创造性。笔者认为预算委员会应该把工作重点确定为预算目标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面，这样才有利于预算委员会投入更多的精力到战略规划，以及预算目标与战略规划之间的衔接关系中去，从而提高预算编制和控制过程的效率和效果。?

?(2)突出预算委员会常设机构的地位。笔者认为，将预算委员会常设机构设在财务部门是较科学的选择。因为在企业管理以财务管理为中心的今天，企业预算也将以财务预算为中心。预算委员会必须明确财务部门是负责预算编制、分析和实施控制的主管部门，是预算委

?CAM—I“超越预算”理论认为，现代预算控制系统不仅仅具有控制职能，应该是包容了计划、控制、激励和业绩评价等职能在内的一种新的管理模式。虽然传统预算控制系统也包括了激励和评价职能，但是它更注重的是计划和控制职能。“超越预算”理论认为，控制和激励是相辅相成的，如果激励机制没有有效的控制机制相配合，机会主义将使激励机制发生扭曲；相反，如果只有控制机制而没有激励机制，经营者将丧失生产的积极性，偷懒行为在所难免。更为重要的是，现代预算控制系统的激励和业绩评价职能与传统预算控制系统相比，具有更加丰富的内涵。现代预算控制系统的关键问题在于业绩评价和激励，需要科学设计业绩评价机制和建立相应的激励机制。?

?反观我国的企业实践，既没有对预算的执行结果进行真正的分析评价，又没有建立相应的奖惩措施。主要体现在：(1)各预算部门的责任和权力并不对等，导致难以进行分析评价。(2)预算分析仅仅注重财务指标分析，而忽略对非财务指标的分析。(3)预算的财务分析仅仅注重水平分析，而不注重结构分析、比率分析和因素分析。(4)没有建立相应的激励机制，或者虽然已建立但是过于简单、粗放，致使预算的作用没有得到充分的发挥。?

?针对这些实际存在的问题，结合CAM—I超越预算的理论，我们认为新型的预算控制系统评价应该进行以下若干方面的创新：?[dvnews_page](1)评价客体创新。预算控制系统评价客体并不需要与企业的组织结构完全一致，更重要的是按照责任和权力相对等的原则，分清责任部门和责任者。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，当然也不成为预算控制系统的评价客体。?

?(2)评价指标的创新。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根