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阿米巴经营推行的3大条件与4个要点

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小

型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小

商店的方式进行独立经营。

比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也

可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营主要有：经营哲学、组织划分和经营会计这三部分。

阿米巴经营是基于“人心为本”的经营哲学和精细的部门独立核算管

理，将企业划分为“小阿米巴”，自行制订计划，独立核算，培养员

工具有经营者意识，推行“全员参与经营”，打造积极主动的集体，

依靠全体智慧和努力实现企业的持续发展。

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责

研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非

常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重

任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

推行阿米巴的3大条件

组织细分到最小的单位，就是稻盛和夫所讲的阿米巴。阿米巴经

营是可以分为一级二级三级的，根据自己的企业，想要做到几级，有

以下条件：

第一，员工的认知能不能支撑。如果员工没有理解，一下子就推

行到工序，马上就会演变为承包制。

千万不要这么做，承包制已经害死一大批中国企业了。我们遇到

很多企业，都是看了阿米巴的书，回到企业后就从员工开始做起，一

层一层往上推。

阿米巴要从上往下推，千万不要把九阴神功练成了蛤蟆功，阿米

巴推行是由上到下，也就是说一层一层来。

当员工还没有明白什么是阿米巴的时候，先让中高层理解清楚了，

如果中高层没理解清楚，到时候就会搞成承包。

所以至于说能分多细，首先确认人员的认知有没有达到一致、理

念能不能统一。

第二，企业的软件系统能不能得以支撑。

第三，员工的素质、能力能不能支撑。

这些条件如果不能满足，就不要随便推行到最小单元。那么先粗

后细，由上到下，这些条件没有绝对标准，只有自己评估衡量。

打个比方，现在要推行阿米巴到车间，那车间主任如何认知阿米

巴很重要，如果车间主任的思想都没解决，继续推下去就完蛋了。

这就是标准，所以推行阿米巴不可能一蹴而就，阿米巴经营是一

个长期修炼的过程。要慢慢来，一步一步走，要打持久仗，不是一日

之功。

不要随便推行到工序，支撑起来以后，再做到工序，现在车间和

营销部门做二级交易就已经OK了。

阿米巴经营是老板带着所有的员工逐步修炼的过程，是全员修炼，

这就是阿米巴经营推进的实际状态。

推行阿米巴的4个要点

领导格局升华

其本质是企业家要放开胸怀，承载大义，摒弃私欲，燃起利他之

心，这是企业推行阿米巴经营的前提，也是任何企业发展壮大的必备

条件。

领导格局的升华具体表现在五个方面，也是必须要做到的：

•体制改革上，特别是利益分配机制要保证公平；

•要拿出系统的、成文的、可执行的具体制度；

•承诺必须兑现，建立信任；

•进行全员培训，并做好企业内部的沟通；

•一把手要坚持“十二字方针”：以身作则、言行一致、表里如一。

没有开放的胸怀，没有“义利合一”的信念，没有愿意为“全体

员工的物质和精神双丰收”而努力的理念，阿米巴经营将失去根基。

统一中高层对阿米巴的认知

有一条简单的哲学原理，叫做定义决定结果。佛家用“心相”、

“名相”、“物相”的相互转化来阐述这样的道理。

企业在推行阿米巴经营之前，务必要统一中高层对于阿米巴经营

的定义及其正确内涵。

比如说，A高管与B高管对于“阿米巴是什么？”“组织细分？”、

“经营会计？”等问题及概念的理解不一样，在沟通探讨的时候，就

如同一位只懂中文的人与另一位只能听懂英语的人在对话一样，根本

不知所云。

沟通障碍这是企业经营最大的无形成本，蒙牛集团创始人牛根生

曾有智慧之言：“只读一本书。”就是看到了问题的本质，这也是企

业推行阿米巴经营的正确开端。

统一中高层理念

企业最高领导人的理念深刻影响着企业的走向，企业的中高层能

够达到什么样的思想境界，在很大程度上决定着企业能够走到什么样

的高度。

统一中高层理念，需要从以