平衡计分卡完整版本.pptVIP

平衡计分卡基本理论平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡“平衡什么平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和驱动的平衡，等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡框架财务层面美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretchtarget)。当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：提高生产力（productivity)（节流）提高经营收益（revenuegrowth）（开源）“提高生产力”的战略性目标1.降低成本：战略目标是成为产业中的成本领导者（costleader)。测量指标：营运成本（operatingcashexpenses)与产业内平均值比较，每加仑多少美分（centspergallon)。2.提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。测量指标：现金流量用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。“提高经营收益”的战略性目标1.增加销售量战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入.要做到：1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较）测量指标2：高级品所占的销售比例2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）财务层面解决的重要问题有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。内部流程层面美孚的内部流程层面有四个策略性主题：1.建立经销优势2.增加顾客价值3.建立营运作业优势4.做社区的好邻居。首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：１、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务——（为顾客提供优良的购买体验）２、增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是：3、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。前面三个目标达成情况有三个衡量指标：非油类新产品的投资回报率非油类新产品被接受的比例经销商的品质评估学习与成长层面学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队