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银行中层管理者在绩效管理实践中存在的问题及改进对策

摘要

中层管理者在银行的经营管理中起到承上启下的作用，身兼被管理者与领导者的双重角色，银行需要通过中层管理者带领团队去实现经营业绩与管理目标。在新的经营环境下，各银行纷纷提升中层管理者的能力，赋予他们考核抓手，通过中层管理者带动基层团队实现业绩目标。本文基于调研数据和中层管理者在绩效管理实践方面的职责，从认识误区、考核权限、考核能力、绩效辅导与沟通、绩效评价等角度分析其绩效管理实践中存在的问题，并给出相应的改进对策。

关键词：中层管理者；绩效管理实践；绩效管理能力

一、引言

中层管理者在银行的经营管理中起到承上启下的作用，他们不但具有被管理的角色，同时也有领导的角色，银行需要通过中层管理者带领团队去实现经营业绩与管理目标。由于经济下行、同业竞争加剧、利率下滑、金融脱媒等因素的影响，银行业的经营也面临更多挑战，各银行纷纷强化自己的内功，进一步激发人才的潜能，提升中层管理者的能力，赋予他们考核抓手，通过中层管理者带动基层团队实现业绩目标。

中层管理者在考核中具有双重身份：考核与被考核。其中考核是指经营管理者作为部门/机构的管理者，他们需要对其所管辖的团队成员进行考核，制定考核规则与考核标准，落实考核，推进总行下达的考核管理任务；被考核是指中层管理者在考核中被总行考核。本文的中层管理者包括总行职能部门负责人、分支机构负责人等；中层管理者绩效管理实践活动是指中层管理者作为考核者角色所开展的绩效管理活动。结合调研数据，本文分析当前中层管理者在绩效管理实践中存在的问题，并针对这些问题提出有关对策，以期为有关银行提供参考。

二、中层管理者在绩效管理实践中存在的不足分析

（一）中层管理者在绩效管理方面存在认识误区，依赖心理较严重

绩效管理是一项系统性的工程，其落地需要全行上下通力合作分工，而中层管理者在部门/分支机构的绩效管理落地中扮演重要角色。图2-1的调查数据显示，有近7成中层管理者认为他们在部门/分支机构的绩效管理工作中主要承担流程建设者角色、方案制定者角色，这要求他们在部门/分支机构的绩效管理工作中，制定部门/分支机构内部的考核与分配规则，以及建立与完善本部门/分支机构的绩效管理流程。另外，也有56%中层管理者认为他们是重要的执行者角色，他们也意识到并落实相关的绩效管理执行工作，推动绩效管理制度落地。然而，调查数据也从侧面说明，中层管理者在部门/分支机构绩效管理中更加注重前期的绩效管理流程与考核方案体系的建设，对于后续的培训、答疑、辅导等绩效运营工作的重视程度还有待进一步提升。

图2-1中层管理者在部门/分支机构绩效管理中最核心最重要的角色

除认知角色存在偏差外，中层管理者还过于依赖总行绩效管理牵头部门，过于依赖总行。不可否认，总行绩效管理部门对绩效管理负有主要责任，需要设计整体的绩效管理框架、运营体系、垂直考核的标准以及打造软件体系等。但是考核不仅是牵头部门的事，部门/机构也具有不可推卸的责任，需要紧密结合总行的考核工作去开展有关任务，甚至各部门/机构需要结合实际情况设计本部门/机构内部的考核规则，并落实这些规则，毕竟考核作为部门/机构重要的管理抓手，是为部门/机构内部管理服务的。然而，调研数据发现，如图2-2所示，多数中层管理者存在依赖考核牵头部门的心态，“等”“靠”的心态比较严重。此外，也有管理者考核只关心业绩完成情况，对其他管理活动的考核存在不足；将绩效管理等同于绩效考核，只注重绩效考核实施环节，而对绩效管理PDCA循环的其他环节重视程度不够。这些都从侧面反映出中层管理者对考核的认知存在误区，缺乏绩效管理的主动性，也没有充分打造与应用好绩效管理这个指挥棒。

图2-2银行的中层管理者对绩效管理可能存在的想法

（二）中层管理者需要更多的考核权限，但是考核能力不匹配

团队管理与绩效管控模式，本质上是考核权限的划分，即总行的考核权与部门/分支机构考核权限的划分，主要体现在可支配的考核资源的比例。一方面，适合的团队管理与绩效管控模式，需要考虑市场、部门/分支机构的绩效管理能力等因素，否则可能导致无法充分利用好绩效资源，也有可能使部门/分支机构因为缺乏必要的考核抓手而无法及时对市场情况作出反应。另一方面，当前银行面临更加激烈的竞争环境，客户的需求更加个性化，不同区域的市场环境差别较大，因此需要合理科学地赋予更多相关权限来促进银行的相关部门/机构更加灵活地对市场的需求做出快速的反应。

图2-3的调查数据显示，超过50%的银行当前的团队管理与绩效管控模式为：总行制定考核规则，自上而下全员执行，部门/分支机构可以支配的考核资源仅为0%-20%。而接近6成的被访者认为理想的模式为：总行制定规则，部门/分支机构根据情况自主调整并执行，部门/分支机构可支配的考核资源为20%-80%。可见，当前的团队