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业务单元战略思考10步法

战略制定是一个系统思考的过程，需要有一些结构性的方法或工具做支持。这里给出一个战略思考的一般过程，共有十个步骤，我们称其为战略思考10步法，见图3-1。

战略思考10步法基本按照战略制定、战略实施、战略评价的逻辑进行，其中第一步到第六步为战略制定过程，按照第一步到第六步描述的战略制定方法及流程，业务单元完全可以制定出自己的战略，或者对已有战略进行分析；第七步到第九步为战略执行过程，描述了战略执行过程中应该关注的各类问题；最后一步是战略评价过程，强调战略调整的重要性和必然性，并给出一个战略反思调整框架。

必须强调的是，战略思考10步法是一个战略思考的工具，是制定战略的一套结构性很强的方法，它能够使战略制定的过程更加科学、系统，但它不能替代战略制定过程中人的直觉、灵感和判断。好的战略制定方法应该是充分发挥两者的作用，即依靠人的直觉、创造性灵感提供一些基本的战略构思，结构性工具帮助对战略的合理性、可行性进行校验，补充这些战略构思并产生一些新的方案。

战略思考10步法，逻辑上是比较顺畅的，但其中的工具在使用过程中还需要不断地丰富和完善，尤其对通用工具要逐步个性化，使其更加符合实际的需要。

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工具步骤描述远景及企业使命远景及使命结构图（VMS）PEST、五力模型、竞争压力图、外部因素评估矩阵（EFE）市场环境及竞争结构的分析五力模型，竞争态势矩阵（CPM

工具

步骤

描述远景及企业使命

远景及使命结构图（VMS）

PEST、五力模型、竞争压力图、外部因素评估矩阵（EFE）

市场环境

及竞争结构的分析

五力模型，竞争态势矩阵（CPM）

竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立

价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具

客户群细分及价值链分析

能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）

分析自我能力及目标的时段性

内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）

定位、战略规划及战略管理

与战略定位相吻合的其他战略及资源配置

品牌知觉图

平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造

管理效率及

管理工具的实施

成本领先战略分析框架差异化战略分析框架

构建成本领先或差异化的竞争优势

战略目标推进中的不断反思、调整

战

战略制定

第一步

第二步

第三步

第四步

第五步

第六步

战略实施

战略实施

第七步

第八步

第九步

战略评价

战略评价

战略反思调整框架第十步

战略反思调整框架

图3-1战略思考10步法

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第一步：描述远景及企业使命

远景及使命通常是战略的起点，战略制定的基础及总纲。关于远景和使命如何描述，还没有特别一致的做法。我们这里提出一个比较简单的描述方式，见图3-2，供业务单元参考。

远景，要解决的问题是：从中长期考虑，我们将成为一个什么类型的企业。企业类型的定义一般包含两个要素：

要素1：企业的行业属性和产品或服务属性

-单一行业/系列产品或服务

-单一行业/单一产品或服务

-多行业/多系列产品或服务

中粮集团确定了集团有限、相关多元化，业务单元专业化的战略，集团层面确定了多行业/多系列产品或服务模式，重点定位在食品、地产及其他与大众生活相关的行业。业务单元已明确必须采取专业化战略，因此一定是单一行业，从目前的情况看，基本上都是采取系列产品