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?*?*经营计划与绩效管理2003年12月为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？01为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？02为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？03为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？04问题的提出213为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？4为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？问题的提出为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？问题的提出为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？问题的提出以上问题的发生都与：经营计划与绩效管理脱节有直接的关系。01如何解决？02问题的原因解决方案：一个中心环节和两个支撑手段3－5年战略规划年度经营计划经营绩效管理（BPM）部门及员工绩效管理KRA及KPI预算以市场为导向以产品为主线目标牵引预算控制沟通协调滚动调整综合平衡评估考核经营计划制定的原则经营计划制定的框架（举例）集团战略规划集团年度经营目标事业部经营指标及策略事业部市场及销售计划生产计划研发计划工程服务计划人力资源计划投资计划集团财务预算事业部财务预算年度经营计划及预算。。。经营绩效管理流程制定目标，起草经营绩效合同审批并签订关键职位人员的绩效合同进行绩效审核之前的准备召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键职位的关键绩效指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键绩效指标系统设定目标签订绩效合同进行经营绩效审核产生行动计划制定/修改关键绩效指标通过绩效审核会的形式监督和促进目标的实现集团(集团对各事业部、职能部门)各事业部(事业部对下属部门)R季度绩效审核会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月MMRMMRMMRMM年度绩效审核会为制定下年目标作准备举例M月度绩效审核会RRR财务预算编制程序销售收入预算：表格：销售订货额及发货额预算表格：货款回收计划表格：销售收入预算销售成本预算：表格：销售成本预算表格：直接人工预算表格：直接材料预算表格：制造费用预算表格：生产成本预算期间费用预算：表格：销售费用预算表格：开发费用预算表格：管理费用预算表格：财务费用预算损益预算表格：损益预算表现金流量预算表格：现金流量预算表格：采购支出预算表格：资本性支出预算资产负债预算表格：资产负债预算融资计划表格：融资计划表归还贷款计划表格：归还贷款计划表公司年度经营计划?*?*
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