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江苏省人民医院优化超声预约诊疗流程实践

江苏省人民医院以问题和目标为导向，从“超声检查预约等待时间长”这一影响患者就医体验、制约医院业务开展的瓶颈问题出发，通过“运营管理MDT”项目组形式，基于业财信管融合模式，综合运用运营管理、流程优化（BPI）、流程再造（BPR）、预算管理、成本管理、绩效管理（KPI）、PDCA等管理工具，充分发挥财务BP的管理支撑、决策参谋功能，开展优化超声预约诊疗流程的实践，探索构建精益运营管理模式，提高患者、员工、科室和医院四方满意度。

开展调查分析梳理诊疗流程

从超声检查服务供应者、所需投入的资源、检查服务流程、检查服务产出四个方面进行现状梳理，剖析出每个流程的关键要素。

运用根因分析评价运营流程

综合运用根因分析、头脑风暴、现场观察等工具，总结影响超声检查预约效率的障碍因素：①业务流程不便利，包括排班不科学、预约号池不灵活、患者分类管理不足、开单流程不集中、流程标识不清晰等。②管理流程不科学，包括管理沟通不到位、开班不及时、文化建设欠缺、员工安于现状等。③人员利用不充分，包括在班时间不足、打字员不足、引导员不足、现有能力无法满足需求等。④设备配备问题，包括设备配置不足、大楼电压干扰等。⑤绩效激励不明显，包括工作量激励不足、缺少基础量考核等。⑥个性化障碍多，包括人力密集型劳动、工作量难以精确标化等。

优化再造流程改善运营管理

优化排班方面，分类管理。采取了提前开诊、分时段排班和优先需求排班等措施，有效改变了科室诊次排班的精细化管理程度。例如，结合目前科室机器少的现状，实行机器不停医生轮班的排班制度，即所有普通门诊每3.5小时轮班一次；区分设置7:30~11:00、11:00~14:30、14:30~18:00，以及8:00~11:30、11:30~15:00、15:00~18:30两种排班方式，最大化弹性排班，提高工作效率；通过数据分析，发现门诊开单量存在上午量大、周一到周三量大的规律，故取消上午的血管和乳腺专科门诊，上午时间段放开空腹、甲状腺、乳腺等需求量大的门诊，将血管预约到下午，特别是病房血管，预约至第三个工作时间段或晚间、周六班。

检查预约方面，精细管理。原来的预约模式针对性不强、精细度欠佳，现在针对空腹患者、老年患者、未准点报到患者等，逐一制定了详细的应对和调整方案。例如，考虑空腹病人的需要，每天上午固定两个房间7:30准时开诊，专门用于空腹病人检查，重点保障部分集中项目的检查检验，如乳腺超声、甲状腺超声等。同时，密切关注号池的变化，加强人工干预，提高预约灵活度。

预约流程方面，简化提效。在整合检查流程、设置标化时间方面，为简化专家门诊流程，统一为专家门诊患者开单，分时发送预约短信，使内容更清晰；尽可能设置标化时间，增设标识标牌引导患者就医.

强化预算管理提升资源配置高效性

调整人员配置，实行增量预算。由超声诊断科提出用人计划申请，组织人事部门审核，增加检查医生，给予硕士2人、博士2人的招聘计划；另根据科室需求，招聘2~3名打字员，服务于专家门诊，减少专家开单、打印报告时间，节约时间成本，提高工作效率。

优化设备配置，及时调整预算。针对科室提出的部分设备老旧影响检查准确度、工作效率等困难，项目组加快招标采购进程，尽快落实并投入使用。

工作量预算，实行概率预算。以该诊疗流程优化项目实施前超声诊断科检查人次平均水平为基础，设定一定的合理增幅区间，即最低增幅、最高增幅，作为预期检查人次工作量预算。

聚焦管理核心建立长效解决机制

加强绩效考核，保持运营管理效果持久性。首先，增加门诊患者“当日开单申请当日完成率”、住院患者“当日开单申请次日内完成率”、乳腺检查平均预约时间、甲状腺检查平均预约时间、肝胆胰脾检查平均预约时间（空腹）、人均工作量变化等KPI指标，将其补充到超声诊断科绩效考核方案当中。其次，在提高工作量考核占比的同时，加强质量控制，设定医疗质量KPI考核指标，例如超声设备定期监测、维护、记录；对突发事件应急预案（人员、设备、流程）各项相关资料进行检查，每一个不符合标准之处减5分，累计记分，按考核得分率与科室预算挂钩。最后，在绩效二次分配方面，科室在原有的分配基础上，根据风险、难度、强度、医技耗时计算标化，提高工作量考核占比；实行“存量不变、增量激励”政策，积极营造鼓励“多劳多得、优劳优得”的工作氛围。

推动信息化建设，提高运营管理流程标准化水平。项目实施后，医院总结了MDT运营管理项目实施经验，依托信息化技术支撑数据管理经验，以及梳理、评价、优化业务流程经验，将业务流程控制和管理控制开发至信息系统，实现业务结果与绩效管理系统、预算管理系统、成本管理系统互联互通，促进业务、财务、信息与管理四方融合，推动业务流、财务流、信息流和管理流“四流合一”。在此基础上，将超声诊断科预约检查标准化流程借