车间管理七力实务培训报告.pptVIP

第二章领导力教练式工作教导的四个步骤1.说给他听2.做给他看3.给他做做看4.赞美回馈更正教练式工作教导的流程建立关系-选定主题-引导行动-达成共识教练式工作教导的技巧倾听-询问-激发-肯定教导部属的六个阶段说明-见习-实习-分担-代理-承办第二章领导力成员激励团队成员无法达成组织目标偶的情形--不能：缺乏职能完善的教育训练有系统的给予培训--不为：缺乏诱因拟定激励制度激发成员的意愿和信心（马斯洛需要层级）激励的方式恐惧激励法（惩戒、责骂、降职、冷冻。。。）诱因激励法（加薪、奖金、红利、股份。。。）人性激励法（肯定、兴趣、成就、荣誉。。。）第二章领导力班组建设的手法和技巧1.标准化作业2.PDCA循环3.班组工位显示板4.QCC小组5.合理化建议6.基层老板明星7.课题攻关揭榜8.小改小革（职工名字命名）9.新5S运动10.班组劳动竞赛11.班前班后会12.三工并存职漄发展动态转换13.三检体系（自检、互检、专检）收服员工的心1.以公开的方式给予下属表扬2.与员工分享成就3.重视下属给予的批评4.抽空参加下属的聚会，减低误会5.每天固定抽出时间与不同下属聊天6.提议下属参与与工作相关的训练课程领导力首先不是要把别人塑造的更好，有效的领导力是把自我塑造的更好。01光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修练之意。02--第五项修练03曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?”。04--论语.学而05第二章领导力第三章计划管理力目标管理的意义透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来展现员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。不茫然—定战略不盲目—找障碍有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干不瞎忙—抓重点人才浪费对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高水道曲折，操舟者迷，立岸者清第三章计划管理力目标管理体系展开的六步骤公司愿景与策略Step1.设定目标Step2.订定衡量基准Step3.计划行动方案Step4.绩效考核Step5.绩效面谈Step6.绩效改善ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动展开绩效改善资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标第三章计划管理力目标设定的方法1.目标思考的出发点-问题、顾客、竞争、愿景、成长导向2.设定目标的途径-由上而下-由下而上-上下双向共同研讨3.设定目标的SMART原则4.设定目标时的注意事项工作职责关键结果具体标准工作目标行动计划目标控制目标管理六个步骤优势Strength劣势Weakness机会Opportunity威胁Threat内部因素外部因素第三章计划管理力订定衡量基准目标设定的简单公式定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数值（Value）订出时间期限（Deadline）目标重要度配分（Weight）订定衡量之方法订定KPI之问题与对策从整体目标及上司要求来决定从可行性分析来规划参考过去的数据与经验考虑部门间的协调合作程度积极展现企图心建立可衡量的基准值订定衡量基准第三章计划管理力计划行动方案计划：将工作程序与时间做有效的分配计划的三个导向1.前瞻性思考2.下决策3.目标导向重点计划依据计划目的计划构想资料搜集执行规划预期成果重点执行方法执行步骤执行时程执行限制重点实际与预期的差异执行成果改善事项个人成长计划拟定计划执行执行检讨工作计划全貌工作盘点建立工作优先级设定目标拟定行动计划评估计划可行性效益评估与主管沟通并获得支持拟定工作计划的步骤DOITNOWDOITPLANNEDDELEGATEDON’TDOIT按计划做授权不做立即做第三章计划管理力绩效管理的意义公司的经营目标分解到部门和个人使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性通过主管和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力帮助员工发展能力，增强员工