高质量发展导向下的国有房企组织效能驱动研究.docx

高质量发展导向下的国有房企组织效能驱动研究

1高质量发展与高效能组织

1.1高质量发展

2017年，党的十九大首次提出“高质量发展”表述，表明中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，不再以GDP增速论英雄，转为将关注重点放在实现效率更高、供给更有效、结构更高端、更绿色可持续以及更和谐的经济增长上。近年来，国家层面不断传达“高质量发展”最强音，2024年的政府工作报告明确提出，“坚持稳中求进工作总基调，完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，着力推动高质量发展”。相较于高速发展，高质量发展必须“以满足人民日益增长的美好生活需要为出发点和落脚点”，是质量、效率的提升和结构的优化，朝着更加合理、科学的方向迈进。

国家统计局数据显示，2024年1～2月，全国房地产开发投资同比下降9%，新建商品房销售面积同比下降20.5%，销售额下降29.3%。2月，全国房地产开发景气指数为92.13，处于较低景气水平[1]。据综合数据来看，房地产市场仍然处于调整转型期。作为国民经济的支柱产业，国有房企必须摒弃很多民营房企“高负债、高杠杆、高周转”的开发经营模式。高质量发展是国有房企未来较长时期内的重点方向，即不再是纯粹依靠资源禀赋实现规模化外延式增长，转为通过提供高品质产品与服务、打造高效能组织、搭建高效率运行体系、塑造低风险经营环境，使企业获得高效益并能达到同行业优秀水平，最终实现长期可持续发展，真正做到内涵式发展。

1.2高效能组织

Seashore[2]首次提出组织效能概念，认为组织效能理顺了组织目标体系的逻辑与秩序，为管理者谋求综合目标价值最大化提供了权衡思路，这一组合所构成的集合就是组织效能。佘溪水等[3]认为，组织效能是组织在实现目标、适应环境、团结协作过程中发挥出来的综合功能程度。对于国有房企而言，打造高效能组织是实现高质量发展的关键一环，高效能组织以精干高效组织为载体、以自驱机制为驱动、以企业文化为后盾，塑造高能力、高效率的作战组织队形，形成高质量、高效益的成果，即具备较高的投入产出比，面对环境威胁或机会时能够应变有力。

从结果导向衡量，高效能组织就是组织是否产生高产出、企业是否获得高效益，特别是高于同行业大部分企业的经济效益。从过程导向来看，能够产生高产出、高效益的组织呈现出“精组织、高能力、高能量、高聚力”4个特点：一是打造了战略适配、治理健全、权责清晰、审批高效、事人匹配的组织，形成精干高效的组织载体；二是专业条线能力突出，产品力处于行业领先水平；三是内部形成干事创业的氛围，员工的能动性、积极性被充分激发；四是内部形成浓厚的文化氛围，企业文化成为牵引企业运行的灵魂（见图1）。

2国有房企打造高效能组织的核心策略

如何打造具备“精组织、高能力、高能量、高聚力”特点的高效能组织？核心聚焦战略牵引、管控到位、激活团队、运营高效及风控保障，即方向要准、组织要活、运营要快、产品要好、底盘要稳。

2.1做精战略，增强牵引力

相比民营房企，目前很多国有房企缺乏战略管理意识，大部分国企的战略规划聚焦每5年之初政府要求的任务层面，如“十三五”“十四五”规划，大部分规划仍停留在纸质理论层面，“拍脑袋”与“经验式”战略仍然存在，缺乏具备实操性的战略实施路径，同时战略实施过程缺乏跟踪与评估，且战略实施效果未与个人绩效有效挂钩，总体而言，国企战略流于形式现象依然屡见不鲜。

打造高效能组织要求国有房企做精战略，形成战略牵引力，包括战略制定、战略解码、战略跟踪与评估、战略实施应用全流程环节，更要基于自身功能定位、资源优势、行业趋势等思考清楚未来发展方向，特别是现有效益挖潜点及未来收益增长点。行业下行趋势下，房企纷纷调整发展战略，代建、商业等轻资产业务成为房企抗周期的利器之一：招商蛇口成立“招商建管”启动代建业务，通过输出管理和品牌，减少资金投入，降低财务风险；2024年初，万科成立商业事业部，旨在借助消费类基础设施REITs政策的东风，抢跑商业业务新赛道。

为保障战略目标达成，国有房企应该建立动态跟踪评估机制，及时研判、校准方向。面对市场挑战，作为拿地和销售市场的主力军，相较于前两年小幅度不断调整，国有房企不再以追求规模扩张为首要目标，而更加聚焦核心城市发展，通过区域合并收缩，集中优势资源，打造强势组织，强化重点区域深耕，更加侧重发展质量和产品品质。2024年，中国金茂、招商蛇口、华润置地、中交地产等央企，以及混合所有制房企万科等多家房企纷纷调整组织架构，精简架构层级，将部分中西部区域公司及城市公司合并或取消[4]，通过高效整合管理资源，以期进一步降本增效。

找准战略发展方向、动态调整战略的同时，国有房企还要运用好战略解码，将战略分解为具有实操性的行动计划，并在全员形成战略共识，助于战略实施。战略实施过程中，基于战