高科技企业如何制定可执行的战略.pptx

非常荣幸能参与此次研讨会。在下面的时间里，我们将

与大家共同探论制定战略时的一些问题

口为什么要制定战略

企业自身生命周期的更替要求管理的侧重点不断转化资本市场的日益成熟要求企业高速健康地增长

口如何制定战略

制定战略的步骤

战略的“7S”框架

“三层面”理论

不确定性战略

介绍

2

内外部因素使得企业制定战略规划成为必需

3

通过市

场调研

确定所

研究产

品或服

务的市

场空间

研究开发期

销售的增长速度放慢，价格与利润滑坡

成熟期

销售快速增长，市场空间扩大

成长期

开发最初的产品或服务，并向消费者介绍新产品的特点和用途

创业期

替代产品的开发为新产品开创一个新的生命周期

衰退期

高科技企业的生命周期分为5个阶段

企业规模

企业年龄

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高新技术企业成长的初、中期面临的主要风险

·技术及产品风险：产品及技术的独特性、进入该产品领域的障碍、专利的保护、产品的寿命等因素

·市场风险：产品推广风险和同业竞争风险

·财务风险：技术创新的前期投资是否有保证，这些投资能否按期收回并获得令人满意的利润

·经营风险：管理层是否有较强的适应能力，与投资者是否能保持良好的关系

·流动风险：资金出口

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人员少，但效率高，相互

协作

大量员工的素质和水平不能满足企业发展需要

循规蹈矩，按步就班，官僚主义

不明确

运作不畅

运作艰难

组织不正规

职责划分不清，部门协调增加

结构臃肿，繁杂

产品单一

无市场或市场份额小

产品是否多元化，如何打开市场

如何改进产品质量

如何尽可能的满足不同客户的不同需求

人力资源

流程

组织

产品/市场

企业在生命周期的不同阶段面临管理问题的侧重点不尽相同

成长期成熟期衰退期企业生命周期

研发阶段创业期

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信息技术

不需要特别的信息技术

及信息系统

管理信

息系统

业务应

用系统

IT驱动的

业务变革

流程

灵活简单的流程

稳定的流程

业务流程的重组

流程的多样，

与外部的整合

组织

机动的团队

组织成

长管理

跨部门团

队建设

组织变革

市场/产品/

市场开发，

产品持续改进

客户化生产(低

产品/市场

创新

产品多样化

(低成本+高质

成本+高质量

差异化竞争

低成本竞争

量)竞争

+客户化)竞争

研发阶段创业期

成长期

成熟期

衰退期企业生命周期

企业在生命周期的不同阶段的管理重点不尽相同

管理重点的转变

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资本市场为企业发展提供可能的资金来源

资本市场

直接资本市场

风险资本市场一般资本市场

间接资本市场

(银行、非银行金融)

借贷市场

成熟证券市场

(股票、债券)

项目融资市场

创业板市场

公共资本市场

风险投资

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出了较高的要求

风险资本要求投资的企业具有高成长性，有较高的投资回报率和良好的市场前景

风险资本追求高回报，

愿意承担高风险，向

高科技企业提供资金

支持

风险资本市场能为成长的高科技企业提供所需资金，但同时对企业提

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创业板是高科技企业又一理想的融资场所，但它十分注重上市公司的成长性、讲求上市公司的质量

创业板是服务于中小企业和新兴公司的市场，主要为中小企业和新兴公司提

供新的融资渠道

·创业板是前瞻性市场，不注重公司的历史，只关心公司后期的发展

·创业板的上市标准低：经营年限、盈利、股本及股权分散

·创业板的市场监管更加严格，对信息披露要求严格

·严格公司管理，如独立董事制度

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案例：某自动化工程公司

企业背景：年销售额8000万

人数：160人

企业历史：6年，拟创业板上市

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通过市

场调查

确定所

研究产

品或劳

务的市

场空间

研究开发期

销售的增长速度放慢，价格与利润滑坡

成熟期

销售快速增长，市场空间扩大

成长期

开发最初的产品或劳务，并向消费者介绍新产品的特点和用途

创业期

替代产品的开发为新产品开创劳务一个新的生命周期

衰退期

企业规模公司所处阶段

公司所处企业生命周期阶段—成长期

企业年龄

12

口为什么要制定战略

企业自身生命周期的更替要求管理的侧重点不断转化资本市场的日益成熟要求企业高速增长

口如何制定战略

制定战略的步骤

战略的“7S”框架

“三层面”理论

不确定性战略

介绍

14

行业分析

公司诊断

制定战略的步骤

公司战略定位

15

-财务

-盈利性

-价值创造

-科技发展

16

-需求经济学

-替代产品可获得性

-产品差异性

-增长率

-变更性/周期性

-供给经济学

-生产商集中度

-