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感觉疼的时候，你正在成长

华为公司创始人任正非显然受到了《熵：一种新的世界观》的影响，一直对企业的发展持警觉和悲观态度。他认为，企业一定会不可逆地走向死亡，所以我们看到，任正非的讲话总是充满了危机感。每当有人问华为的战略是什么时，他总是说，华为的战略是活下去。不论在任何时间，华为的战略都是活得更长、活得更久。

企业既然不能永续生存，那么它所能做的唯一努力就是想办法让自己活得更久一些。而企业要想活得更久，就必须建立变革的文化。

企业的能力是什么？是有合适的方法，有稳定的流程，有必要的经过训练的人力资源。因此，很多企业都在提倡，一定要把能力建立在组织之上。也就是说，企业必须围绕着能力构建去开展企业行为。

但是，当企业逐步发展壮大的时候，它逐渐具备了一定的能力，我们会发现，它只能做与它的能力相匹配的事情。当企业机会发生变化、面临转型时，它开始变得无能为力，比如诺基亚。当苹果的iPhone打过来的时候，诺基亚竟然是手足无措的。它并不是看不清iPhone所带来的颠覆性后果，但是因为它的价值观固化了、流程固化了、人的能力结构也固化了，所以就没有办法去应对iPhone所带来的新的市场机会。这是这类老牌企业的无奈。

同理，小米为什么抓住了这些机会？因为它一无所有。当一个没有历史的新兴企业面对时代机遇时，反而能够不受任何束缚地拥抱它。所以，摩托罗拉团队成员虽然没有帮助摩托罗拉找到如何应对行业改变的方法，但是当他们被小米挖走以后，在短时间内开发出了爆款的产品。

因此，面对企业的悖论，对企业家们或者是对企业管理研究者们来说，也是一件非常困难和痛苦的事情。我们既要面对人生的悖论，也要面对企业的悖论。

为了解决企业的悖论，很多优秀的企业在发展之初，就为自己注入了变革的文化。

华为变革的文化

正是因为这种对变革持续的精力与费用的投入，使华为在一直没有发生大的变革的情况下，始终保持了积极、正向的发展。

丰田持续改善的文化

在国际上，也有很多企业具备持续变革的文化基因。在丰田，这种日积月累的变革被称为持续改善。我们在丰田参观，看到它的工人和各层级的干部都有着及时反思的行为习惯。每过一段时间，大家就会反思自己有哪些地方存在浪费，哪些方面的绩效不足，可以通过哪些途径入手来提高品质，等等。它的工人只要发现问题就会对相应的工作程序或者流水线作出调整。可以说，在丰田公司内部，从企业到个人，大家总是在不断寻找自身的不足，并着力去改正。这些其实都是变革的文化。

联想复盘的文化

在联想，复盘的本质就是围绕过去的任务作出总结和检讨，对业务流程以及自身的行为方式作出分析，并将分析的结果用于不断改善。

既然对企业来说，要想基业长青，就要永远保持一种变革的状态和心态，那么，我们再来看看企业变革的几种类型。

企业变革无非分两种。第一种变革是我们平时所说的战略转型。战略转型是指当企业的环境发生了变化，包括客户需求的变化、竞争压力的增加等，企业的业务模式就需要进行相应的调整。而在战略转型的背后，一定会牵引出组织机制、人员结构、人力资源结构以及文化等一系列调整。

尽管很难，但前人已经总结出了很多关于战略转型所引发的企业变革的方法论，企业的实践也为我们提供了很多成熟的方案。而今天我们要讲的是第二种变革，即企业成长过程中的变革。

企业亦如此，它必须围绕着自身的成长去进行变革。

我们把企业分成五个成长阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段和重构成长阶段。企业从一个阶段向另一个阶段跨越，是一个变革的过程。

例如，企业要想从创业阶段向机会成长阶段过渡，它应该怎么做呢？

首先，我们要知道企业在创业阶段的运作方式是怎样的。例如，当创业企业还找不准市场定位，或者说它的定位还不够准确的时候，它的普遍特征就是在不断试错。这是一个不断在各种机会里找到最适合自己的那个机会的过程。其次，当创业企业的业务模式还不成熟的时候，它也需要通过不断摸索和尝试，去找到最适合自己的方法，然后才能逐步形成自己的模式，并慢慢发展成熟。同时，当它的核心团队还没有形成的时候，企业也难免要通过不断换人、不断磨合，才能最终形成自己的核心团队。因此，企业是在反复试错中成长的。最后，在选准了定位，找到了自己的业务领域以后，企业就进入机会成长阶段。

具体要发生什么变革呢？例如，企业的习性要改。原来，我们寻找新机会的方式是反复试错，而现在则不能了。如果企业到了机会成长阶段仍然在反复地寻找机会，反复地尝试，那么它就不再是一个机会导向的企业，而是机会主义者。正确的做法是，企业应该聚焦于自己的业务领域，向纵深方向发展。

但是，遗憾的是，很多企业完不成这种转换，以至于到了体量很大的时候，企业自身的能力还没有建立起来，依然依赖机会主义、依赖个人能力的释放。

同样，企业从机会成长阶段向系统成长阶段过渡，也存在很多问题。比如，在系统成长阶段，企