国际EPC项目中的风险和对策.docxVIP

国际EPC工程项目通常为大型工程，资金量大，时间跨度长，需要采办的物资多，业主对技术水平要求参差不齐。EPC建设模式通常采用总价合同，不允许索赔，承包商负责核实项目信息，承担风险较大。我国国企组织结构体系尚未完全适应国际EPC总承包模式的客观要求，尽管大型国企规模很大，装备齐全，但实际执行中内部单位利益关系难以平衡，国际项目经验积累不足，对EPC项目适用的FIDIC合同条款认识不到位，项目管理水平较低，对项目中的风险识别和预控应对不力，造成在一些EPC项目上出现巨额亏损或遇到巨大的风险。

较典型的案例是2010年中国铁建承包的“沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目”，采用EPC+OM总承包模式，由于签约时仅有概念设计，许多细节尚不明确，实施过程中，实际工程量比签约时预测工程量大幅增加，再加上业主方面的一些原因导致项目工作量和成本投入大幅增加，工期出现阶段性延误。为确保工期进度，降低不良社会影响，铁建公司投入了大量人力、物力和财力加班加点工作，确保项目主体工程按期完工，但导致成本大幅增加，截至2010年9月30日预计亏损高达41.53亿元，向业主申请变更索赔也遇到重重困难。

另一个著名的案例是波兰A2公路项目，2009年9月，中国中铁旗下的两家全资子公司中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司联合上海建工集团及波兰德科玛设计公司组成联营体，以低于业主一半预算的低价中标，合同签约总价4.5亿美元。这是迄今为止我国中铁系统在欧盟国家第一个大型基础设施项目，但项目的失败造成非常严重的不良影响。合同中不利条款有以下几个要点：无预付款，总价锁死、排除一切变更，违约金无上限，赔偿金覆盖直接和间接损失，在波兰法院诉讼..2010年6月正式开工，因大面积拖欠分包商款项，工程被迫停工，预测按期完成工程则将亏损3.95亿美元，承包商中海外联营体权衡之后只能毁约退场。波兰业主则开出了2.71亿美元的罚单，外加三年内禁止在波兰市场参与招标。

本文将分析EPC总承包工程存在的主要风险，并相应提出一些应对措施。

项目管理水平要求高市场竞争激烈

EPC工程一般为大型工程，一些发达国家的大型知名公司，如石油化工行业内的意大利Saipem、英国的Petrofac；房屋建筑行业内的霍克蒂夫公司、西班牙的ACS集团等国际工程承包商依靠其雄厚的资本、先进的技术、高超的项目管理手段和先进的项目管理软件工具、在国际标准规范应用的垄断、丰富的经验和人才积累，在EPC总承包市场上占据主导和优势地位，核心竞争力突出。近5年来，发展中国家工程承包企业迅速崛起，和前者之间的差距持续缩小，来自中国、韩国、土耳其和巴西的承包商地位稳步上升。但我国EPC工程总承包企业在竞争中仍存在资金、技术储备、人员和经验积累不足、项目管理手段不适应等弱点，要想发展壮大，整体水平上一个新台阶，占领更多的市场份额，需要迅速增强实力，打造自己的核心竞争力。

提高我国EPC总承包企业综合实力，切实可行的对策之一是走联合之路，由设计单位牵头或施工单位牵头成立专业化公司或联营体，优化组合资源，明确权益和分工，避免传统项目管理模式存在的设计单位和施工单位之间的利益矛盾，提高中标率和执行效率。

关注并及时规避社会安全、政治和法律风险

工程所在国的社会安全风险是国际工程项目最大的风险，EPC大型项目投入资金、装备和人员成本很大，资金回收时间跨度长，一旦出现突发公共安全事件造成的损失必定是巨大的。战争、内乱、通货膨胀、当地法律法规的变化、利率和汇率的波动等，都会直接影响EPC工程总承包商的报价、组织实施和收益。

欧美石油公司借助其国家地缘战略和强势军事外交手段在资源国尤其是中东北非地区拥有大量的资产和权益，中国国际工程承包商可通过加强和欧美石油公司的合作，侧面把握欧美地缘战略实施的步骤和节奏，为制定科学的投资经营决策和风险防控措施提供依据，借助其传统影响力增强运作能力，提高EPC项目管理水平和风险管理能力。

对政治局势较稳定、资源较丰富国家，我国国际承包企业应积极进入并不断扩大业务规模；对政治局势持续动荡国家要加强风险管理和预控，加强风险跟踪，注重风险评估和识别，构建风险防控体系，建立突发事件快速应对机制。此外，在项目日常管理中要加强企业内部管理，推行HSSE管理体系，提高外派人员素质，强化交通安全意识和管理措施；推进国外的本土化经营，降低运营管理成本，规避安全风险；在危险国家和地区执行项目时应在合同谈判时，争取业主和当地政府的安全保障措施，转嫁安全风险或尽可能降低安全事件发生的可能；通过购买保险的方式降低安全风险和工程执行风险，购买时应优先考虑国内保险公司或信用和可靠度高的国际知名保险公司；在一些工程所在国也可以考虑和当地有实力和信誉良好的企业合作，给予其EPC项目联合体的