华为战略思维与执行闭环：管理体系中的核心要素和重构.pptx

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PART01书籍简介

PART02思维导图PART03内容解析;

01

内容简介;;

02

思维导图;

思维导图;

03

内容解析;

企业战略规划的常见原因和时机选择

经常触发一个企业进行战略规划或战略调整的因素;

企业作为营利性功利组织，制定战略的全部意义在于，构筑长期且可持续的核心竞争力，持续获得超额利润;

如何落实战略管理的关键任务和要求

一个成功的战略管理至少需要完成如下关键任务

牵引和配置企业的资源分配;

尽快跨越战略管理的初级发展阶段

战略管理的发展阶段;

SDBE领先模型的基本工作过程

以下是SDBE领先模型的六个基本工作过程;

不是一次性结果，它是持续复盘、迭代优化的动态过程

企业根据确定的愿景和使命（中长期努力方向），选定标杆对象（含假想），分析出与其的差距，定下企业经营的战略规划（3—5年）。由于时间跨度大，其间存在着较大的不确定性，战略规划的实现一般需要多年的持续努力。;

第二章SDBE领先模型

BLM及其局限性

BLM（BusinessLeadershipModel），中文名称叫作业务领导力模型，有时也被译为业务领先模型。在咨询行业，IBM的BLM，可以和著名的波士顿矩阵（BCGMatrix）、SWOT分析法（优劣势分析法）以及迈克尔·波特的五力模型相提并论。IBM的全球企业咨询服务部（GBS），重点使用BLM战略框架为各类企业提供服务。;

4.执行（E）;;

SDBE领先模型及其价值

华为SDBE领先模型的价值和特点

SDBE基于要素进行有效管理，以及进行这些要素之间的矛盾协调、分析和促进，为企业的经营和发展提供动力，具有不可估量价值。除了以上价值外，SDBE领先模型还有如下特点：;;

差距的闭环管理：差距既是战略管理的起点，又是终点

差距能够被闭环管理的几个关键因素;

学习一切先进标杆，反对盲目创新，打造学习型组织

任正非对此还有过多次精彩论述，部分摘取如下;

1.猛将必发于卒伍：所提拔的干部，要有基层成功实践经验

第一，强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验???机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。

2.以结果为导向，以胜利为导向，不承认败军之勇

华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部。;

理解力

①商业敏感/技术理解：对商业敏感，理解业务的本质，洞悉支撑业务的技术；②跨文化融合：理解文化，认识和尊重文化差异，积极融合不同文化，求同存异，让不同文化背景的人成为同路人；③横向思维：理解环境。

人际连接力

①开放性：人际连接方面，具有开放性，光明磊落；②建立客户伙伴关系：善于与客户打成一片，始终保持谦虚的态度，积极探索，及时响应、牵引，满足客户与伙伴的需求，建立基于信任的双赢关系；③妥协、灰度：避免“非黑即白”，

出现问题时，在讲方向和原则的前提下，顾全大局，合理退让，寻求在迂回中前进。;

按价值观的评估和评级来区分一般贡献者和长期同路人，进而对员工的长期薪酬待遇和发展机会产生重大影响。

这种方法很古老，但很有效，是同为中共党员的任正非和马云的共同选择。;

最早提出的是‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时是不能独立作战的，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃，就像舵一样地操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……我们做市场一定要有方向感，这就是嗅觉，大家一起干，这就是狼群的团队合作。狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。;

第四章战略规划

战略规划的价值和意义：企业经营的望远镜

BLM的战略计划部分，其实来源于美世公司的VDBD（ValueDrivenBusinessDesign，中文译为基于价值驱动的业务设计）模型；其年度经营计划部分，则来源于组织行为学领域的纳德尔-塔什曼（Nadler-Tushman）的组织变革模型。IBM其实是集大成者。;

1指明方向

它是企业对于未来的看法，能够为企业提供统一的、深入人心的方向感。

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