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肯德基苏丹红事件案例分析

李巧、段慧、饶敏、谢丹、赵柳迪、王雅倩、邱宇、陈军、李常文、廖李春、张俊小组成员

目录KFC开展历程及企业文化对肯德基危机公关的评价苏丹红事件案例简介肯德基的危机公关举措肯德基危机公关经验总结

KFC的开展历程1952年8月，一位满头银发、蓄着山羊胡子的肯塔基州人哈兰·山德士上校把自己调制的裹有11种香料和调味料的独特炸鸡添到餐馆菜单上，名为肯德基家乡鸡。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业1992年，中国餐厅总数为10家；1995年，在中国开展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步开展的阶段。

KFC企业文化餐厅经理第一〞〔生产率的重视〕群策群力，共赴卓越〔企业、个人共同成长〕注意细节〔表达在食物质量、效劳态度、餐厅气氛等方面〕启示〔肯德基就是慢慢“变脸〞、“不从零开始〞、培训无止境〕

案例简介

肯德基的危机公关举措建立专门机构说明立场态度针对不同公关对象的举措

建立专门机构在这次“苏丹红〞事件中，肯德基在2月底就启动了危机小组，由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工构成小组核心，并组建多个管理小组分别负责多方事务的处理工作。如沟通小组负责统一发布有关信息，市场小组那么负责新产品开发，并有专人进行部门间的工作协调。

说明立场态度危机小组成立后立即确立了统一的应对危机的立场，3月16号,肯德基在全国各地同时发表声明，各门店从当天起停止销售相关食品，声明在向公众致歉的同时明确表示了维护消费者的健康是肯德基的一贯原那么。

针对不同公关对象的举措企业内部员工首先，在企业内部向全体员工通报了事件情况，表示不会因此事裁员，此举赢得了员工的理解与支持。

全国各地经理其次，公司急召全国各地销售经理回总部，通过有效的沟通取得他们的谅解。

有疑虑的消费者公司紧急培训了数十名专职接线员，开通热线，对问询者作出解释，以消除人们的疑虑。

新闻媒体苏丹红事件发生后，肯德基保持了冷静与克制，并积极与新闻界接触。

对肯德基危机公关的评价事前预警肯德基在危机出现以前就做好了危机应对准备，说明了肯德基有着超前的预测警示。这样有利于更好的度过危机，让危机出现时不会慌乱，能够把危机伤害降到最低。

面对员工面对员工，员工公众是组织内部沟通的首要公众对象，而公众的理解与支持是企业顺利度过危机的重要因素。肯德基在这方面做得很成功，通报事件，不裁员等等。取得员工的信赖，增强了凝聚力，使得他们员工面对危机空前团结，这是度过危机的重要基石。

面对消费者面对消费者，消费者是企业组织的“衣食父母〞，是组织的生命线。企业与消费者公众关系的好坏直接影响着企业的经济效益。肯德基深知这一道理，面对危机时，正确处理着与消费者的关系。肯德基真诚的向消费者抱歉，还提出多项改进措施，并向消费者保证不再发生类似事件，开通热线为消费者答疑等举措。让消费者看到了企业的责任心，并让他们知道了肯德基对消费者健康的重视，那么非但没有使产品形象因危机事件而受损，反而增加了消费者对品牌的忠诚度。成功的把媒体和公众的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号〞来源的关心上，而非肯德根本身。这一战略使肯德基化被动为主动，得到了公众的同情，树立了较好的企业形象。

面对股东

面对媒体面对媒体，媒体是企业公共关系的首要外部对象。是企业对外传播的重要中介。面对这一危机，肯德基第一时间站出来成认自己的错误，澄清事实，并真诚的抱歉，理性的处理与媒体的关系。合理的遵循着公关的及时性和真实性原那么。在危机发生时和发生后，肯德基都与媒体保持着密切的联系，向媒体提供真实的消息，防止了媒体的夸大说辞和同行的恶意中伤。

肯德基危机公关经验总结首先，企业一旦发生危机事件，要尽可能在第一时间作出反响，说明企业对事件的态度，强调企业对该事件的重视。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、蔓延，是处理危机是否成功的关键。其次，每次危机发生时，都应当非常及时迅速地与外界沟通，把损失降到最低。企业务必要采取积极主动的姿态，以诚相待，不要掩饰自己的错误，且要在第一时间说明，不能采用任何手段来逃避危机事实。这是企业危机公关的第一要义。

再次，对于同一危机事件，企业内部如果传出不一样的声音，令事态趋于复杂的同时更将企业存在或不存在的内部矛盾暴露无疑。对内必须杜绝那种未经授权便擅自发言的情况；对外那么根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。最后，肯德基具有完备的危机应对机制，其企业内部有一套比较成熟而完善的危机处理预案，在“苏丹红〞事件中，肯德基及时启动了危机小组共同应对危机，快速拿出的解决方案行确实之有效。