战略性计划培训教材.pptxVIP

第二章战略性计划;计划的四大核心问题;计划流程图;一、愿景和使命描述;3、使命陈述;（二）愿景;2、愿景的表述;生动逼真的描述;不要给我课本，而给我几个小时的愉快和知识的力量；

不要给我家具，而给我安逸舒适的环境；

不要给我详细的物品，而给我思想、情感、气氛、感觉和利益；

请你，不要给我详细的物品。

;亨利.福特如此描述“使汽车大众化”;二、战略环境分析;;（一）外部普通环境;;松下企业的环境观;1、政治法律环境

2、经济环境

3、技术环境

4、社会文化环境

5、自然环境;（二）行业环境分析;进入一种有发展潜力的行业

在这个行业中占据有利的竞争地位

迈克尔·波特

;怎样选择含有优势的行业？;行业进入与退出壁垒矩阵;行业结构分析?－波特模型;;1、进入者的威胁

?进入障碍有六个主要起源：

*规模经济。规模经济迫使有志进入者要么实现规模经济，要么忍受成本劣势。

*产品差别和顾客的忠诚、商标识别迫使进入者必须花大力气去变化和克服顾客的偏好和忠诚，

*转移成本。

*资本要求。

*在位优势。

*政府政策。;2、供应者的议价力量

供应者通过提价或降低所购商品和服务的质量，对行业进入者施加议价力量，并因此而抽取整个行业的利润。每一种主要的供应商集团的力量全赖于它供给的投入品对买主的主要性。;?假如存在以下情况，供应商集团将是

有力量的：

*供应商由少数几个企业控制，并且比

它的客户行业更集中。

*供应商的产品是独一无二的，或是有

差别的，但已经形成转换费用的。

*无需与供给客户的其它产品相竞争。

*供应商作出行业前向一体化的威胁。

*本行业不是供应商集团的主要客户。;3、购置者的议价力量

?假如存在以下情况，购置者集团将是有力量的：

*购置者集团是集中的，或是以大批量方式购置。

*购置者集团从本行业购置的产品是标准的或是无差别的。

*购置者集团的利润很低，它总是极为努力??降低其购置成本。

*本行业的产品对购置者产品的质量贡献很小。

*购置者集团作出后向一体化的威胁，准备生产本行业的产品。;

（4）替换产品的竞争力量

?尤其引人注目标是这么两类替换产品：

*比本行业产品更易于提升性能/价格比的

替换产品

*现行盈利率很高的替换产品;（5）现有企业间的竞争力量

?竞争强度与以下某些原因是相关的：

*竞争者众多，且规模与力量基本相似。

*行业增长迟缓，有意扩张的企业被卷

入到市场份额的争斗中。

;*竞争者的固定成本高，或其产品是易腐的，或要通过削价才能增长销售或竞争者的产品和服务缺乏差别性或转换费用。

*正常情况下，竞争者的能力能够快速增长。

*退出行业竞争的代价太高，而使现有企业既使竞争激烈，也不愿退出。

;成功核心原因分析;成功核心原因;;（三）竞争对手分析

1、竞争对手分析图

;2.竞争对手的情况分析模型（CPM）

任务：度量每一竞争对手的竟争力量

使用方法：

Step1:确定竞争对手评价的指标体系

Step2:确定各原因的权重

Step3:选择一种评价方法（如：综合评价法）

Step4:请评价者打分

主要弱点打1分,次要弱点打2分

次要优点打3分,主要优点打4分

Step5:计算每一竞争对手的总加权分数;

竞争对手情况分析模型

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