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公司业务管理办法

一、业务全流程管理规范

本办法所指业务涵盖公司所有对外经营活动，包括但不限于项目承接、产品销售、服务提供及衍生业务，具体流程分为立项、执行、结项三个阶段，各阶段需严格遵循以下操作标准：

（一）立项阶段

1.需求确认：业务部门须与客户签署《业务需求确认单》，明确服务内容、交付标准、时间节点、费用预算及权责划分。确认单需经客户授权代表签字并加盖公章，特殊情况下可通过经公证的电子签章完成，原件由业务部门存档，复印件同步至财务、风控部门备案。

2.可行性评估：业务部门牵头组织跨部门评审会（成员包括技术、财务、风控、法务负责人），重点评估以下内容：

-技术可行性：技术部门需出具《技术实现方案》，列明关键技术难点及应对措施；

-财务可行性：财务部门需核算成本（含直接成本、间接成本及风险准备金），测算毛利率（原则上不低于15%），并评估客户付款能力（参考历史合作记录或第三方信用报告）；

-合规性审查：法务部门需核查客户资质（营业执照、行业许可证等）、业务内容是否符合国家法律法规及公司经营范围，重点关注数据安全、知识产权等领域的潜在风险；

-风险评级：风控部门根据评估结果对项目进行风险分级（一级：低风险；二级：中风险；三级：高风险），三级项目需额外提交《专项风险应对方案》并经总经理审批。

3.立项审批：通过评审的项目由业务部门填写《立项申请表》，附需求确认单、评审记录及相关附件，按权限层级审批：一级风险项目由分管副总审批；二级风险项目由总经理审批；三级风险项目需提交董事会审议。审批通过后，系统自动生成唯一项目编码，同步至各相关部门。

（二）执行阶段

1.团队组建与分工：业务部门须在立项后3个工作日内组建项目组，明确项目经理（需具备2年以上同类项目管理经验）、技术负责人、执行专员等角色职责。项目经理负责制定《项目执行计划》，细化各阶段任务（任务分解至周度）、责任人、交付物及验收标准，经分管副总审批后执行。

2.过程管控：

-进度管理：项目组每周提交《进度周报》（含实际进度与计划偏差分析、问题清单及解决措施），项目经理每月组织召开项目例会，分管副总或授权代表参会并签署《进度确认表》；

-变更管理：客户提出需求变更时，业务部门须填写《变更申请单》，说明变更内容、影响范围及费用调整方案（变更导致成本增加超过原预算10%的需重新履行评审程序），经客户确认及原审批层级批准后方可执行；

-资源协调：项目执行中需跨部门协作的，由项目经理提交《资源需求单》，相关部门须在2个工作日内反馈支持计划，逾期未反馈的由分管副总协调；

-风险监控：风控部门每月对项目进行风险复核，重点关注资金回笼延迟（超过合同约定付款日15天）、技术瓶颈未解决（超过预计解决时间7天）、客户投诉（累计3次以上）等预警信号，触发预警时需立即启动《应急响应预案》，48小时内形成整改方案并上报。

3.质量控制：技术部门须在关键节点（如原型交付、测试完成、预验收）进行质量检测，出具《质量检测报告》（检测标准依据行业规范及合同约定），不合格项需在3个工作日内整改完毕并重新检测，连续2次检测不通过的，项目组需提交《质量问题分析报告》，由总经理组织专项会议决策。

（三）结项阶段

1.验收交付：项目完成后，业务部门须与客户共同签署《验收报告》，确认所有交付物符合合同要求。客户提出异议的，需在验收报告中列明问题清单，项目组须在10个工作日内完成整改并重新验收。验收通过后，业务部门将《验收报告》原件存档，复印件同步至财务部门作为结算依据。

2.结算与归档：财务部门在验收后5个工作日内完成费用结算，核对收款金额与合同约定一致（偏差超过0.5%的需核查原因并书面说明）。业务部门需在结项后15个工作日内完成项目档案整理（包括需求确认单、执行计划、变更记录、验收报告等），通过公司档案管理系统上传至服务器（本地备份与云端备份同步），纸质档案按《档案管理办法》归档保存（保存期限为项目结束后10年）。

3.后评估：结项后1个月内，业务部门牵头组织后评估会议，参会人员包括项目组成员、分管副总及相关部门负责人，重点分析项目执行中的经验教训（如进度偏差原因、成本控制效果、客户满意度等），形成《项目后评估报告》，作为后续项目管理优化的依据。

二、业务权限与责任划分

（一）分级授权标准

1.业务部门负责人：审批权限为单笔合同金额≤50万元、项目周期≤3个月的一级风险业务；可批准项目预算内10%（含）的费用调整；有权调整项目组成员分工（需报备分管副总）。

2.分管副总：审批权限为单笔合同金额50万元＜金额≤200万元、项目周