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P银行分行绩效考核现状深入分析案例概述

目录

P银行分行绩效考核现状深入分析案例概述1

1.1P分行绩效考核的可取之处1

1.1.1构建了相对完善的绩效考核组织体系2

1.1.2形成了科学的三层级KPI考核体系2

1.2P分行绩效考核的问题诊断2

1.2.1绩效考核与战略目标脱节2

1.2.2分行层面绩效考核忽视一些非财务指标3

1.2.3部门层面绩效考核指标设置不全面3

1.2.4员工层面绩效考核主观性强且考核结果应不足4

1.2.5与绩效考核配套的信息系统支撑不足5

1.3P分行应平衡计分卡优化绩效考核的必要性6

1.1.1满足分行制定和实施战略目标的需要6

1.1.2满足分行提升员工价值贡献的需要6

1.1.3满足分行树立良好社会形象的需要6

1.4P分行应平衡计分卡优化绩效考核的可行性7

1.4.1战略目标明确7

1.4.2拥有成熟完善的组织结构7

1.4.3员工综合素质较高且能够全员参与7

1.1P分行绩效考核的可取之处

P分行近几年开始逐渐开始重视绩效考核，不断投入人力物力，取得了不错

的成效。

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1.1.1构建了相对完善的绩效考核组织体系

P分行重视分行的绩效考核，现如今已构建相对成熟的绩效管理组织体系,

分行绩效管理领导小组负责绩效考核指标体系的决策和设计，各条线管理部门负

责绩效考核的管理工作，包括汇总统计各项绩效指标、协调上下层级绩效考核工

作等。各业务部门及员工按分行管理层指示和要求来执行绩效考核工作，最终的

绩效考核结果经由分行资金财务部门以及人力资源部门链接到分行各部门岗位

员工的绩效工资以及职级调整当中。此外P分行还组建了一支学历高、专业性强

的绩效考核员工队伍，重视队伍专业能力培养，要求绩效考核员工关注商业银行

绩效考核最新动向，持续学习专业知识，为绩效考核方案施行提供了优质的人力

资源基础。

1.1.2形成了科学的三层级KPI考核体系

P分行现今已经构建了分行、部门及员工三层绩效考核体系。该体系涵盖分

行所有人员和部门，分层级确立了各级对分行绩效提升的职责和任务，在战略目

标实施的过程中，将战略目标层层分解，使其适应各层级主体。明确的绩效考核

目标使得各级业务部门及员工有的放矢，依照体系中各指标在业务推进过程中有

所侧重，同时也能够帮助员工加深对分行绩效考核的认知和理解。

1.2P分行绩效考核的问题诊断

虽然P分行绩效考核在近几年不断持续改进，但仍有较大提升空间，主要表

现为以下问题。

1.2.1绩效考核与战略目标脱节

如前述问卷调查结果所示，P分行绩效考核方案虽然能帽反映总行的发展战

略，但相关联程度依据需要提升。P分行没有将战略规划有效地转化为各考核单

元的现实绩效目标，在制定绩效评价体系的过程中，与分行长远发展的战略规划

结合程度不足。同时当前P分行的绩效评价方法还是以对考核期间的指标任务的

考察为主，短期的绩效可能会有所提升，但可持续性不足。通过访谈了解到被考

核对象对绩效考核目标认知不足，同时在分行战略目标分解的过程中所设置的各

层级绩效考核指标并未与分行的各阶段战略目标紧密相关，对于长期计划的有效

实施考虑不足，过于注重分行短期的效益，未发挥绩效考核的战略导向和管理提

升的功效，不利于分行战略目标的实现和长期的可持续发展。

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1.2.2分行层面绩效考核忽视一些非财务指标

P分行虽然设有考核指标，但设立的考核指标过于偏重财务指标，忽视一些

非财务指标，这不利于分行的长期发展。

(1)分行层面绩效考核缺少声誉风险相关考核指标

银行的声誉即为其生命。作为服务行业的银行是以经营信和服务为主的企

业，声誉至关重要，连结着企业、个人和监督机构，与经济社会运转的各个环节

息息相关。声誉是银行发展的基石和竞争优势，在银行业日益激烈的今天，银行

间竞争激烈、同质化