（48页PPT）深圳燃气十一五规划简要版v06.pptVIP

*未来5年，为成功实现某省市场运营商到多地域整合运营商的重大转型，燃气集团需要从以下方面对战略支撑体系进行改善组织结构的调整组建投资公司和战略投资部成立管网和客服中心，时机成熟时，将宝安、龙岗公司分拆并入管网中心和客服中心成立深圳分公司，实某省市管道气业务的统一运营变革用人机制建立继任者计划，重点培养具有区域公司综合管理能力的储备人才、财务管理和营销管理人才建立科学合理的薪酬激励机制，提高员工积极性，吸引优秀人才综合考评员工的业绩表现和能力潜力，建立业绩导向的考评体系运营模式的标准化进一步提某省市场运营能力，总结成功经验将运营模式加以标准化，形成规范的制度流程体系检验运营模式的可复制性，结某省市场特点形成针对性的变形模式建立科学的计划预算体系完善战略规划、计划预算和业绩评估的管理流程成立专门预算委员会，加强对分子公司预算活动的指导和监控逐步推行全面预算管理信息系统的规划与建设集成集团已有的各信息系统，实现的信息共享进而实现集团总部与各区域子公司信息系统之间的联网*目前燃气集团正处于建设和发展的关键时期，按区域进行业务管理仍然有必要，待时机成熟时再成立各大职能中心对集团部门和分公司业务职能进行分类管理将行政事务部并入总经办；行政事务部的治安保卫职能转至安全技术部工会办、党委纪委办职能仍旧独立，但办公室和总经办进行合并成立管网中心和客服中心分别负责管网的建设某省市场开发/电话中心的运营，管网中心的大客户开发部也负责高中压管网建设的职能当条件成熟（管网覆盖比较完善，天然气业务运营比较稳定的时候），再考虑将整合宝安、龙岗的业务总经理董事长场站若干各位副总经理赣州公司其它区域子公司其它区域子公司巡线维修大队若干市内客服宝安客服龙岗客服综合办公室战略投资部客服中心投资公司战略发展综合管理大客户开发市场开发电话中心人力资源部计划财务部审计部管网中心安全技术部物资管理部工会主席党委书记调度室综合办公室工会办总经办综合办公室党委纪委办华安（惠州）华安（东莞）其它区域公司华安公司成立投资公司作为对外扩平台同时组建战略投资部将LPG的产业链资源整合在统一的操作平台下运营在开展LPG零售业务的区域设立子公司便于建立电话配送服务和某省市的发展*并且在合适的时机成立深圳分公司，实某省市场管道气业务的统一运营，为向事业部形式演进奠定基础投资公司战略发展综合管理总经理董事长人力资源部计划财务部审计部各位副总经理赣州公司其它区域子公司工会主席党委书记战略投资部其它区域子公司深圳分公司安全技术部综合办公室管网中心客服中心场站若干巡线维修大队若干市内客服龙岗客服成立深圳分公司负某省市管道燃气的运营，除管网运营和客户服务，初期将安全技术和物资管理放到分公司管网中心和客户中心的综合办公室合并成立一个综合办随着时机成熟，在分公司配置计划财务、人力资源等管理职能，为向事业部形式演进奠定基础物资管理部工会办总经办综合办公室党委纪委办宝安客服华安公司华安（惠州）华安（东莞）其它区域公司*对外扩要输出大量的核心人才，燃气集团将建立起核心人才的培养机制，每年培养一定数量的后备人才，建立人才储备库培养重点人才形成人才培养机制，建立人才储备库低中高重点培养人才高中低业绩表现能力潜力对员工进行综合评估，决定员工奖惩、晋升或淘汰以能力评估的结果为基础，制定针对性的能力提升计划建立继任者计划深圳燃气关键岗位1后备人员A后备人员B后备人员C争取每年培养3~5名具有区域公司综合管理能力的储备人才和20名专业人才，为集团的对外扩人才关键岗位2后备人员A后备人员B后备人员C建立继任者计划，通过轮岗、内外部培训、委以单项重要任务等方式进行针对性培养*为保某省市场的核心能力能够成功复制到各区域子公司，深圳燃气需要总结某省市场的成功经验，形成标准化的运营模式深圳的成功经验标准化的运营模式某省市场的运营能力市场规划市场营销安全管理客户服务燃气设施投融资管道化运营模式小区气化模式集约化的管理模式中央采购集中的资金计划管理集中的人事管理深圳燃气的文化价值观标准的组织设置及人员配置标准的制度流程、支撑性的文档营销制度