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建筑工程进度管理实务操作指南

建筑工程进度管理是项目管理的核心组成部分，其成效直接关系到项目的成本控制、质量保障及最终成败。本指南旨在结合工程实践，系统阐述进度管理的关键环节与实操方法，为工程项目管理人员提供一套行之有效的工作指引。

一、进度管理策划：谋定而后动

在项目启动之初，进行周密的进度管理策划是确保后续工作有序开展的基础。此阶段的核心在于明确目标、分析条件、制定策略。

首先，需深入理解合同文件中关于工期的约定，包括总工期、关键节点工期以及相应的奖惩条款，将其作为进度管理的基准目标。同时，要充分调研项目的具体情况，包括工程规模、结构特征、技术难点、地质水文条件、周边环境以及业主的特殊要求等。这些因素都可能对施工进度产生直接或间接的影响，必须在策划阶段予以充分考量。

其次，应建立健全进度管理体系。明确项目各参与方（业主、监理、设计、施工总包及分包单位）在进度管理中的职责与权限，确保权责清晰。成立专门的进度管理小组，配备具备相应经验和能力的人员负责具体工作。制定进度管理的工作制度和流程，如进度计划的编制与审批流程、进度报告制度、进度协调会议制度等，使管理工作有章可循。

再者，需进行风险评估与应对预案的初步策划。识别可能影响工程进度的潜在风险因素，如设计变更、材料供应延误、恶劣天气、劳动力不足等，并针对这些风险制定初步的应对措施，为后续计划的动态调整预留空间。

二、进度计划编制：精细规划，纲举目张

进度计划是进度管理的“作战图”，其编制质量直接决定了进度控制的有效性。编制计划应遵循科学性、合理性和可操作性原则。

1.工作分解结构（WBS）的应用：将工程项目逐层分解为若干可管理的工作单元或工序，直至具体的施工操作。分解时需考虑工序的独立性、可衡量性及与其他工序的关联性。WBS的细致程度应根据项目规模和管理需求确定，确保每个工作包都有明确的负责人和完成标准。

2.确定工作逻辑关系：在WBS的基础上，梳理各工作单元之间的工艺逻辑和组织逻辑关系。工艺逻辑是由施工工艺决定的先后顺序，如先地下后地上，先结构后装饰；组织逻辑则是根据资源配置、现场布置等因素确定的先后顺序。明确这些关系是绘制网络图的前提。

3.估算工作持续时间：根据工程量、资源投入强度（如人工数量、机械效率）、施工方法以及以往类似工程经验，估算每个工作单元的持续时间。估算时应充分考虑节假日、气候影响等因素，并适当留有余地。可采用经验估算法、定额估算法或三时估算法（乐观时间、最可能时间、悲观时间）等方法。

4.编制进度计划：

*横道图（甘特图）：直观易懂，能清晰展示各工作的起止时间和总工期，适合向非专业人士（如业主）展示。但对于复杂项目，难以清晰表达工序间的逻辑关系和关键路径。

*网络图（双代号、单代号）：能准确反映工序间的逻辑关系，通过计算可确定关键线路和关键工作，以及各工作的机动时间（时差），是进行进度计划优化和动态控制的有力工具。关键线路法（CPM）是常用的网络计划技术。

*里程碑计划：以项目中的重要事件（如基础完工、主体封顶、竣工验收）为节点，标示项目进展的关键控制点，是高层管理和对外沟通的重要工具。

5.计划优化与审批：初步编制的计划往往需要进行优化，如调整工序搭接、均衡资源投入、压缩关键线路工期等。优化后的计划需按规定程序报监理单位和业主审批，一经批准，即作为项目实施的正式依据。

三、进度计划执行与跟踪：动态监控，及时纠偏

进度计划的执行过程是进度管理的核心环节，需要进行持续的跟踪、检查和记录，确保实际进展与计划保持一致。

1.计划交底与资源保障：将批准的进度计划向项目各部门、各分包单位进行详细交底，使所有参与人员明确各自的工作任务、时间要求和目标。同时，根据计划要求，提前组织好人力、材料、机械设备、资金等资源的供应，确保满足施工需求。

2.建立进度跟踪机制：

*日常检查：施工员、班组长每日对现场施工进展情况进行检查，记录完成的工程量、投入的资源、遇到的问题等。

*定期报告：每周或每月由进度管理小组汇总各部门、各分包的进度报告，形成项目总体进度报告。报告应包括实际完成情况与计划的对比、偏差分析、原因分析、采取的措施及后续预测。

*现场例会：定期召开进度协调会，通报进度情况，协调解决影响进度的各种问题，如设计变更、资源冲突、工序衔接不畅等。

3.进度数据的收集与整理：采用多种方式收集实际进度数据，如施工日志、形象进度照片、工程量签证单、监理月报等。对收集的数据进行整理、核实，确保其准确性和及时性。

4.实际进度与计划对比分析：常用的对比方法有横道图比较法、S曲线比较法、香蕉曲线比较法、前锋线比较法等。通过对比，找出实际进度与计划进度之间的偏差（包括时间偏差和工程量偏差），并分析偏差产生的原因（如设计延误、材料供应不