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XX公司薪酬手册
人力资源部
1、薪酬的概念
1.1价值发明、评价和分派
劳动、知识、公司家和资本发明了公司的所有价值。
每个公司都无法离开简朴的反复劳动，员工为公司发明的价值应当得到认可。
知识和公司家师是以智慧、管理和技术为表现形式的发明性劳动。知识和公司家精神是可以累计的，是可以不断开发复制的。
通过资本知识化，公司将知识转化为资本，并通过资本的增值，实现知识的增值。
不同的组织，不同的人在公司价值发明过程中的作用是不尽相同的，需要对各个价值发明因素的价值奉献度进行拟定。
对于公司来说，我们不仅认可员工发明了价值，并且还要知道员工如何发明价值，发明了多少价值，从而为价值分派提供准确依据。
价值奉献度是价值分派的依据。没有依据的分派必然导致两个极端：平均主义或基于权力的黑箱分派。
价值评价为人事考核提供科学的理论；人事考核为价值评价提供了科学的方法。
所谓人事考核，是指公司按照一定的基准（来自价值评价理念），对组织或成员的价值发明过程和价值发明结果作出科学的评价。
人事考核不能解决所有价值评价问题，只能解决价值的核心问题。
关于人事考核的目的：“建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及发明一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出”的机制。
关于人事考核的原则：公平、公正、公开
关于人事考核的内容：工作业绩、工作能力、工作态度（责任心、廉洁奉公）。
关于人事考核的依据和标准：
A共同的价值观（评价工作态度的依据）；
B挑战性目的和任务（评价工作成果的依据）；
C现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。
关于人事考核体制：纵横交错的全方位考评。
人事考核是一个管理过程。这种管理行为要达成三个目的：一是激励每个人努力工作；二是开发每个人的潜能；三是对过程和结果进行评价。
实行分层分类考核和管理。基本方法是：一是以大团结为核心实行人事考核；二是依据权限和责任将员工提成高中低三个层次；三是按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不同的类别，相同的类别使用同样的考核量表。
可以说，由价值发明到价值评价，基本上不涉及厉害关系，而到价值分派，则商品由使用价值转化为价值同样，是惊险的一跳。
国内外许多公司由辉煌到失败，除了战略决策失误外，其中一个最大的因素是没有解决好价值分派问题。
公司发明的价值应有三个方面的分派去向：
分派给社会——承担社会责任；
分派给公司成员——为自己和家人幸福；
分派给公司作为未来发展的资本——进一步发展事业。
价值分派的原则——按劳分派与安资分派相结合。遵循效率优先、兼顾公平和可连续发展三原则。
价值分派的依据——才干、责任、奉献、工作态度和风险承诺
价值分派的核心形式——工资制度
1.2经济利益和权力分派
价值分派对象：组织权力和经济利益
价值分派的实现形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利等。
1.3薪酬、福利和长期激励
分派形式的拟定依据：
工资——职能工资制：
绩效工资——与利润总额挂钩、与个人和团队的绩效改善挂钩；
安全退休金——工作态度挂钩；
医疗保险——奉献大小；
股权——可连续奉献、突出才干、品德和所承担的风险。
2、年度薪酬总额的产生依据
全体员工的报酬总额重要决定于三个因素：人均销售收入、人均增值利润和员工等级。
2.1人均销售收入
人均销售收入是拟定公司员工数量的基础。
公司的目的是在未来五年内实现人均销售收入不低于万元。
2．2税后增值利润
人均增值利润是拟定员工年总收入的基础。
公司的目的是在未来的五年内实现人均税收增值利润不低于万元，从而保证员工收入到达万元，利润工资比为33.33％。
2．3员工等级
员工等级是由所在岗位和员工本人素质决定的，经一系列程序评估出各人的等级，并由等级决定员工的薪酬总额。
2．4定员
员工的数量决定员工的年均收入。
3、价值评估
人员的评估应从业绩、工作能力、工作态度等方面考虑，对人的评估的目的是评价低能高聘或高能低聘而导致的不合理。
3．4．1岗位的评估
总经理由董事会评估。事业部总经理、总经办主任、财务部经理由总经理评估，经理级岗位由总经理级人员共同评估。主管、工段、班长级岗位和一般管理岗位由所在部门领导评估后报总经理审批。当一个人到新的岗位时，应从相应的最低等级开始做起。
岗位要素
权重
实际评价得分
技能
45％
技术能力
10
组织和管理能力
15
人际关系能力
10
教育及经验
10
工作难度
30％
工作复杂性
10
15
工作环境和时间
5
责任
25％
对公司资产的责任
10
对公司业绩的影响力
10
对保密信息的责任
5
3．4．2对人的评估
分别对各类人员进行评估。具体方法见XX公司的人员素质测评表。
薪酬的组成
4．1概述
薪酬由
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