18-绩效管理标杆学习之华为绩效管理方法论：如何打造价值驱动的高绩效组织.pptxVIP

绩效管理标杆学习

——华为绩效管理方法论

;;

华为实践型绩效管理体系逻辑图 ;

行为牵引;;;

在追求人力资本升值的过程中，价值才是驱动组织的原动力。

任何不能引领组织成员创造价值的绩效目标和绩效考核，都是对管理成本的浪费，更是对企业创造力的扼杀。;

价值

创造

价值链

管理系统

价值评价;;;;;

以客户为中心：4条原则

做到以客户为中心，需要遵循4条原则。;;;

华为坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值理念，将满足客户需求、提供客

户所需的产品和服务作为华为生存的根本。;;;;

依靠客户的力量从竞争中脱颖而出的关键在于：“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。

眼睛盯着客户，屁股对着领导;

有原则的尊重客户

n并非盲目的奉承，而是有原则的尊重。即：重视客户，但绝不盲从于客户，要求员工必须学会透过客户的需求描述去深入挖掘客户的痛点，解决客户最需要解决的问题。

n而想要做到这一点，企业则必须建立一个明确的绩效导向，以员工为客户所创造的价值为评价基准，引导员工为此而努力。;;

（1）以客户为中心，存在危机感，时刻保持艰苦奋斗状态；

（2）对自己负责，保持自己的市场竞争力，能够创造出高绩效；

（3）以身作则，并且帮助团队成员持续进步；

（4）明晰责权利，勇于担责，能够对结果负责；

（5）妥善完成本职工作，对其他工作保持强大的好奇心与参与的动力；

（6）坚持放空式学习，主动进步；

（7）从大局着眼，从公司整体利益出发，为群体利益而奋斗。;

员工文化素质和技能素养再高，不去努力奋斗，企业也无法创造辉煌的成绩。如果一个人缺少勤奋的品

质，那么他是不足以走向成功的。

那么，如何确保努力奋斗的氛围？;

以客户为中心是华为长期坚持艰苦奋

斗的方向。

以奋斗者为本则是驱动华为人保持以客户为中心的内在动力。;

什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

——任正非;

企业盈利与否最终要企业的价值创造能力，以客户为中心、以奋斗者为本，这是为企业创造价值而服务。

企业想要在竞争环境中，构建一个坚实的竞争基础并获得持久发展，就必须拥有一系列的价值创造手段，并持续地改变和重组它们。;

利益持续关联

一个领固定薪水的员工，不可能主动去帮助客户想出创新的解决方案。以股权分红的激励机制鼓励员工提升服务意识和服务能力。

摆脱外部控制

不被股东的利益左右，始终没有过让华为上市的打算。

建立文化氛围

资源具有不可持续性，唯有文化才能生生不息，因而，在华为内部孜孜不倦地传播服务文化。;

客户满意度CSR（consumersatisfactionalresearch），又叫“客户满意指数”，是指客户期望值与客

户体验的匹配程度，即客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。;

建立以客户为中心的服务意识

用客户满意度提升工作价值;

重视目标和绩效是有成效的管理者必须具

备的特征，而指引企业目标，并且引导员工做出卓越绩效的，正是企业所坚持的价

值理念。

——德鲁克;

招聘过滤

在员工招聘阶段所坚持的原则就是坚决不要与公司价值观相抵触的人，而是尽可能地选拔与公司价值理念一致的“合伙人”。

培训灌输

培养员工的价值理念。课堂传授、文化宣讲，以及各种形式的团队演练活动，以此检验新员工对华为文化的吸收程度。

行为落实

在项目的执行过程中、总结大会上，乃至公司年会上，华为仍然会时刻注意向员工传递公司的价值理念。;

所谓绩效管理

即企业内部的各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效评价、绩效结果反馈与应用，以及绩效目标提升的持续循环过程。;

企业管理最主要就是对员工绩效的管理，企业想要以最简单方式实现效益上的提升，办法就是持续地提

高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效。

管理就是组织成员工作效率的提升，这既是管理的最终目标，也是用来判断一个企业管理水平高低的重要标准。;

实现目标

绩效考核是一种过程管理，不仅仅是最终结果，而是将中长期的目标分解成年度目标、季度目标、月度目标，乃至更小的指标，不断督促员工执行、实现、完成的过程。在企业管理中，科学有效的绩效考核能帮助组织更好地实现目标。

发现症结

绩效考核并非一成不变，而是一个反复制订计划、执行并改正的循环过程，该过程其实就是一个不断发现问题、解决问题的改进过程。

分配利益

绩效管理一定