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绩效管理变革指南之OKR落地实操全流程

目◆◆录引言篇章一篇章二绩效管理变革：KPI已经过时，OKR或取代KPI？OKR的时代已然到来！◆◆OKR制度绝非企业考核的“备胎”◆◆OKR——绩效管理变革的绝对驱动力◆◆当KPI遇见OKR◆◆看OKR如何再造绩效管理◆◆绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战◆◆OKR能否挽救将被KPI扼杀的艺术家？◆◆别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了◆不专业！篇章三OKRs（目标和关键成果）入门◆◆OKRs的企业最佳实践篇章四OKRs实操指南◆◆摸到企业的脉搏——如何为OKR评分？◆◆◆OKR设定大揭秘◆◆OKR如何助力转型变革与指数级增长

引言近年来，绩效管理几乎成为了组织管理的雷区。很多组织的管理者抱怨，企业的绩效管理难做。然而，绩效管理又是个永恒的话题，组织管理离不开绩效。绩效管理绝对是企业内部管理绕不开的核心之一，对于绩效管理创新的呼声不绝于耳，就在企业盲目地将绩效考核等同于绩效管理的时候，一场绩效考核制度的年度大战稀稀拉拉地上演了：KPI已经过时，OKR或取代KPI？那么OKR到底为何物，如何设定、实施并发挥其独有的效用？人力资源管理部门又该如何把握时机、轻松应对？本报告将带给您前所未有的卓越的绩效管理变革视野，精辟分析OKR的前世今生、深度剖析KPI与OKR的区别并简要详述OKR的设定与实施，让您在企业绩效管理方面突破瓶颈大放异彩！

绩效管理变革：KPI已经过时，OKR或取代KPI？篇章一◆◆当KPI遇见OKR◆◆绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战◆◆OKR能否挽救将被KPI扼杀的艺术家？◆◆别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了◆不专业！

当KPI遇见OKR作为最常用的绩效管理工具，KPI-关键绩效指标已盛行多年。在企业进入“预算季”时，公司的中高层常常进入痛苦的拉锯战。把战略目标逐层分解为可以量化衡量的绩效指标，跟员工的薪资和奖金挂钩，似乎已成为天经地义的管理动作。往往是中层先把“保守”的数字报上去，高层再把“夸张”的数字压下来，如此往复几次，方能勉强达成协议，一晃两三个月就过去了。在这个剧烈变化的时代，KPI还面临钩，从根本上消除了员工和管理层在这个问题上进行博弈的经济动机。它真正变成了一个仪表盘，帮助员工了解自己正在往何处去，已经到达何处了，从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。这事儿说起来容易，做起来难，一个公司的管理层如果不放下控制员工的欲念，是很难做到这一点的。一出台就过时的尴尬。万科总裁郁亮说，别跟扯什么战略，谁还能预见几年以后的事情。传统基于三年甚至五年战略规划倒推回来的那些KPI，到了年底就发现要么过低，要么过高。管理层两头不讨好，过低说你计划时太保守，过高下一年更高的KPI又会把你逼死。创新老大哥-谷歌，不仅在科技方面领先，在管理方面其实也一直不断锐意创新。过去人们以为标榜创新与自由的谷歌，管理一定是比较散漫的。人们只看到它的员工上班可以遛狗，却不知它在绩效管理方面是挺严肃，认真的。谷歌也不鼓励员工拿高分，在0到1分的范围内，最佳得分是0.6到0.7分，过高的分数说明你的目标挑战性不够。低分也不意味着你没干好，只是大家要讨论一下，这个目标还值不值得追逐下去。讽刺的是，前一个“预算季”刚过去，干活还没干多久，下一个“预算季”又开始了，于是不少人感慨：预算把人整得如此之忙，以至于都没有时间干活了！KPI带来的另一个问题就是，它把员工和管理层的关系变成了彻底的博弈关系。你考核什么，我就重点干什么，而且我总能“钻研”出更省力的办法做出你要的数字。比如你要考核客户投诉率，我就想法设法不让客户投诉，或少报投诉。这场“猫捉老鼠”的游戏永远没有尽头，而且，一天到晚窝在办公室开会的“领导们”一定没有实际干活儿的员工们聪明，也就是说，猫一定比老鼠笨。谷歌首创的OKR，即目标和关键结果管理，在我看来就是一个目标管理工具，早在几十年德鲁克老先生就把MBO（目标管理）作为管理的核心任务提出来了。但谷歌的OKR的设计思路很能体现这个时代所需要的管理思想。一个公司对于管理工具的设计，体现的就是它的管理哲学。今天人们开始热议OKR，但只有看清了OKR背后的“道”，你才能举一反三，搞出自己的“TKR”或者“MKR”。叫什么不重要，重要的是你有没有把这个时代的管理想清楚。比如60%的O，也就是目标，是由下面的员工提出来的，这就真正把“往哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。又如OKR的考核结果不和奖金挂注：本文来自《人力资本管理》专栏作家兰刚先生3

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篇章二OKR的时代已然到来