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零四.下属de分类零三.领导de权利基础????零一.员工心目中de领导零二.管理者和领导者de区别??目录

?PART零一员工心目中de领导在此录入上述图表de描述说明,在此录入上述图表de描述说明文字在此录入

员工心目中de领导美国管理学家霍根de调查（国外）无论在哪里、什么时候、针对什么行业:情况一六零-七五%de员工认为在工作中:最大de压力和最糟糕de感受来自他们de直接上司情况二在美国,不称职de经营管理者de比例是六零-七五%情况三德国人在过去de一零年,有一半de高级主管在管理方面是失败de

员工心目中de领导（国内）对国内一家航空公司de调查员工认为不称职de经营管理者比例占到一半,最普遍de员工抱怨来自于:一）二零%de基层管理者不愿意履行权威,不愿意面对问题和冲突,缺乏自信.二）管理者欺压下属,让下属没有喘息de机会.视下属为蠢人,而不是资源威信、影响力、绩效

?PART零二管理者和领导者de区别在此录入上述图表de描述说明,在此录入上述图表de描述说明文字在此录入

管理者和领导者de——区别`VS工作动机让管理者走开行为方式让管理者走开非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步个人de,积极de态度,对绩效有帮助有影响de可以随时去改变强调程序化和稳定性,围绕计划、组织、指导、监督和控制de要素强调一种适当de冒险,而这种冒险可能会带来更高de回报

管理者和领导者de——角色变迁变迁变迁变迁变迁角色变迁一从策略者到“愿景”者策略——强调战略战术愿景——宏伟蓝图角色变迁二“领导de核心应该是故事de有效传播”——霍华.贾德那（心理学家）《领导大师风云录》角色变迁二从系统de构建者到变革者——“是一零零%de顾客满意,而不是一零零%de老板满意”“照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司de利润”角色变迁二从指挥者到“说书”者策略管理者——下达命令、任务愿景式领导者——讲故事

?PART零三领导de权利基础在此录入上述图表de描述说明,在此录入上述图表de描述说明文字在此录入

领导de权利基础弱de权力合法权组织制定弱de权力报酬权利益引诱弱de权力强制权惩罚威胁强de权力专家权专业技能强de权力典范权人格魅力

领导de权利基础思考力决策力执行力有效de可行性战略需要系统缜密de执行力管理推动,使战略落实到具体de行动布局上实施有了战略de大方向指导,便需要严格规范de制度严密推行,从而调动成员de积极性和主观能动性具体到项目de实际推行过程中,或多或少会遇到问题或随机性危机,除了防范于未然外,临场应变能力同样有效de把握大局稳定进行

领导de权利基础确定下属de成熟度目标或任务:会不会做?想不想做?衡量下属发展层次de两把尺子工作能力知识技能经验工作意愿信心动机

诊断下属发展de四个层次能力低,意愿较高新员工或新岗位员工第一阶段能力高一些,意愿非常低四-五个月第二阶段能力较高,意愿或高或低九-一零个月第三阶段能力高,意愿也高一年以后第四阶段D一D四人际警示:在这个时期,员工会对公司有新de看法,加之心理素质不成熟,会有人在此时离开

下属de发展层次会固定不变吗?员工de发展层次不是固定不变de问题一员工de发展层次取决于分配给他de目标和任务问题二

下属de分类二零%六-七零%一-二零%人财:二零%人在:六零-七零%人灾:一零-二零%这种类型de员工能够起到模范带头de作用,是企业稳定de骨干,能给企业带来财富.这种类型de员工渴望被别人认同,渴望得到口头表扬,照片见报等等方式de鼓励.这种类型de员工de嘴巴就像小喇叭,到处传播负面消息,给公司制造麻烦.

?PART零四下属de分类在此录入上述图表de描述说明,在此录入上述图表de描述说明文字在此录入

下属de分类懂得自我激励在此输入详细文字介绍和详细信息.利用最少de资源和时间达成目标在此输入详细文字介绍和详细信息.客观评价问题和现状在此输入详细文字介绍和详细信息.变革de推动者在此输入详细文字介绍和详细信息.抓住一切机会充电在此输入详细文字介绍和详细信息.人财型特征:工作积极主动,能够影响指导别人

下属de分类人在型特征:听从指挥de人标题二需要刺激鼓励才能去做事.标题三不愿意发表意见,不喜欢冒险、没创新.渴望被人认同.标题一习惯跟随别人,而不是领导别人.零一零二零三零四标题四困难时会装聋作哑,表现与世无争.

下属de分类人灾型特征:所思所想表现否定、消极、怀疑置疑权威,好象领导都不如他.背后议论,搞小动作.人灾型特征抱怨公司de目标,怀疑企业能实现这个目标吗?人灾型特征对于各种政策和程序de努力或变革缺乏信心.人灾型特