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考核制度及考核办法

一、总则

（一）目的与依据

为客观、公正、科学地评价组织成员的工作绩效与贡献，充分调动其积极性、主动性与创造性，促进个人能力提升与组织目标的协同达成，依据国家相关法律法规及本组织章程，特制定本制度及办法。

（二）适用范围

本制度及办法适用于本组织内所有正式在岗人员，除非另有特殊规定。

（三）基本原则

1.客观公正原则：以事实为依据，以标准为准绳，避免主观臆断与个人偏好。

2.注重实绩原则：以工作成果和实际贡献为主要评价内容，兼顾工作过程与能力表现。

3.激励导向原则：考核结果应与薪酬调整、晋升发展、培训培养等挂钩，形成有效激励。

4.公开透明原则：考核标准、流程及结果应在一定范围内公开，确保考核过程的透明度。

5.持续改进原则：考核不仅是对过去的评价，更是对未来的指引，鼓励通过反馈与辅导促进个人与组织的共同成长。

二、考核组织与管理

（一）考核组织架构

1.考核领导小组：由组织高层领导及相关部门负责人组成，负责审定考核制度、审批考核结果、处理重大考核申诉等。

2.人力资源部门：作为考核工作的归口管理部门，负责考核制度的拟定与解释、考核工作的组织与协调、考核数据的汇总与分析、考核结果的应用指导等。

3.各部门/团队负责人：作为本部门/团队考核工作的直接组织者与实施者，负责下属员工的绩效目标设定、过程辅导、绩效评估及结果反馈。

（二）管理职责

1.人力资源部门负责统筹规划考核工作，确保制度的有效推行与落地。

2.各部门/团队负责人需认真履行考核职责，确保考核过程的公平公正与考核结果的真实性。

3.所有员工应积极参与考核过程，正确对待考核结果。

三、考核对象与周期

（一）考核对象

本组织内所有正式签订劳动合同的在岗人员。对于试用期员工、实习生及其他特殊情况人员的考核，可参照本办法另行制定细则。

（二）考核周期

考核周期一般分为年度考核、半年度考核、季度考核或月度考核。具体周期可根据岗位性质、业务特点及管理需要由各部门提出建议，报人力资源部门审核并经考核领导小组批准后执行。通常，管理岗位及核心技术岗位以年度和半年度考核为主，执行类岗位可适当缩短考核周期。

四、考核内容与指标

（一）考核内容

考核内容应紧密围绕组织战略目标分解及岗位职责要求，主要包括以下方面：

1.工作业绩：指员工在考核期内完成工作任务的数量、质量、效率、成本控制及对组织目标的贡献程度。这是考核的核心内容。

2.工作能力：指员工在工作中展现出的专业知识、技能水平、学习能力、问题解决能力、创新能力及团队协作能力等。

3.工作态度：指员工在工作中的责任心、敬业精神、积极性、纪律性及职业道德等。

4.其他方面：根据组织发展需要，可适当纳入对组织文化认同、合规经营等方面的考量。

（二）考核指标设定

1.指标来源：考核指标应自上而下进行分解，确保个人目标与部门目标、组织战略目标相一致。同时，结合岗位职责说明书，提取关键职责领域作为考核的重要依据。

2.指标类型：考核指标可分为定量指标与定性指标。定量指标应尽可能量化，如完成率、销售额、差错率等；定性指标则需通过行为锚定或描述性标准进行评价。

3.指标数量与权重：每个考核对象的核心考核指标不宜过多，一般控制在若干项以内。根据各项指标的重要性赋予不同的权重，突出重点工作。

4.指标SMART原则：设定的考核指标应符合具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-bound）的原则。

五、考核方法与程序

（一）考核方法

根据考核对象、考核内容的不同，可采用多种考核方法相结合的方式，常用的方法包括：

1.目标管理法（MBO）：以设定的关键绩效目标（KPI）的完成情况作为主要考核依据。

2.关键事件法：通过记录工作中发生的、对绩效有重大影响的具体事件（包括积极和消极事件）进行评价。

3.360度反馈法：适用于中高层管理者或关键岗位人员，通过收集上级、下级、同事、客户及自我等多维度的评价信息进行综合评估。

4.行为锚定等级评价法（BARS）：将特定工作行为与评价等级相结合，使评价更为客观具体。

5.述职评议法：适用于管理人员，通过定期述职报告并结合民主评议进行考核。

各部门可根据实际情况选择或组合使用上述方法，并报人力资源部门备案。

（二）考核程序

1.绩效计划与目标设定：考核期初，由上级与下级共同商议确定考核期内的工作目标、主要任务及衡量标准，形成书面的绩效计划书。

2.过程辅导与数据收集：在考核期内，上级应持续对下级进行工作指导与支持，及时记录其工作表现与关键事件，并收集相关绩效数据。

3.绩效评估与打分：考核期末，被考