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2025年制造业企业精益生产管理办法

一、总则

为全面提升生产效率与资源利用率，降低运营成本，增强企业市场竞争力，特制定本办法。精益生产管理的核心理念在于消除生产过程中的一切浪费，持续改进流程，实现以最小投入创造最大价值的目标。本办法依据国家关于促进制造业高质量发展的相关政策指引，以及工业工程领域相关标准规范，结合企业实际运营需求制定。

本办法适用于企业内所有与产品制造相关的生产单元、辅助部门及仓储物流环节。所有涉及生产计划、物料管理、质量控制、设备维护、现场管理及人员组织的活动，均应遵循本办法所确立的原则与规程。

精益生产的推进应遵循以下基本原则：第一，价值导向原则，一切活动以客户认可的价值创造为出发点；第二，价值流原则，识别并优化从原材料到成品的完整价值流；第三，流动原则，确保产品与服务能够连续顺畅地流动；第四，拉动原则，根据下游实际需求进行生产，避免过量生产；第五，尽善尽美原则，持续追求零浪费、零缺陷、零库存、零故障的终极目标。

二、组织体系与职责分工

设立精益生产推进委员会，由总经理担任主任，生产副总担任副主任，成员包括生产、技术、质量、设备、采购、人力资源及财务等相关部门负责人。该委员会负责精益生产战略的制定、重大事项的决策、资源协调及整体推进效果的评估。委员会每季度至少召开一次全体会议，审议推进情况。

生产部门作为精益生产实施的主体责任部门，负责具体方法的落地执行，包括生产单元的重新布局、标准化作业的制定与推广、生产节拍的管控、在制品数量的控制以及生产现场的日常管理。各生产车间需设立专职或兼职的精益专员，负责本单元内的改善活动推进与数据收集。

技术部门负责产品设计与工艺的优化，为生产环节的简化与标准化提供技术支持，推行面向制造与装配的设计理念，从源头上减少复杂度与浪费。质量部门负责建立与精益生产相适应的质量控制体系，强化过程控制，减少检验环节，推动质量保证活动前移。设备管理部门负责实施全员生产维护模式，提高设备综合效率，为生产流动提供可靠的硬件保障。

人力资源部门负责组织相关的培训与宣传工作，提升全员精益意识与技能，并将精益改善成果纳入绩效考核体系。财务部门负责建立适合精益管理的成本核算与分析方法，准确衡量改善活动的经济效益。各职能部门需密切配合，形成协同推进的工作机制。

三、核心方法与工具应用

价值流图析作为核心分析工具，应广泛应用于识别当前状态与设计未来状态。各产品系列均需绘制完整的价值流图，清晰标注物料流与信息流，准确计算增值时间与非增值时间。基于价值流分析，制定明确的改善计划与目标，通常要求首次改善后周期时间缩短百分之十五以上，过程库存降低百分之二十以上。

全面推行标准化作业，为每一道工序制定包含节拍时间、作业顺序、标准手持量等要素的作业标准书。标准作业文件应可视化展示于工位旁，作为员工培训、日常操作与持续改善的基础。标准作业的遵守率应纳入日常考核，目标值不低于百分之九十五。

系统导入看板管理工具，实现生产过程的拉动式控制。根据生产计划与物料消耗规律，科学计算并设定各类物料看板的数量与周转规则。看板的使用需严格遵守既定流程，严禁无看板生产或无看板取料。通过看板循环周期的监控，持续优化库存水平与物流效率。

持续开展以工作场所组织、整顿、清扫、清洁和素养为内容的现场管理活动。制定详细的检查标准与评分细则，由推进委员会组织跨部门小组每月进行现场稽核，结果予以公示并与团队绩效挂钩。现场管理评分年度平均分应达到八十五分以上。

建立快速换模程序，通过对换模作业的细致分析，将内部作业转化为外部作业，显著缩短设备或生产线更换产品型号所需的时间。重大生产设备的目标换模时间应在现有基础上降低百分之五十以上。广泛运用防错技术，在工艺设计与设备装置上植入自动识别、预警或拦截功能，从根本上避免操作失误导致的缺陷。

四、生产计划与物料控制

建立以销售预测与客户订单相结合的主生产计划体系。计划周期应保持相对稳定，滚动周期一般为三至六个月。主生产计划需经精益生产推进委员会审议批准后下发，作为各部门协同运作的纲领性文件。

物料需求计划应严格依据主生产计划及产品物料清单进行运算。采购部门与供应商协同建立准时化供货机制，根据生产节拍确定送货频率与批量，逐步减少原材料及外购件的安全库存水平。重要物料的库存周转率每年应实现百分之五以上的提升。

生产指令的下达必须遵循拉动原则。后工序通过看板或其他信号向前工序传递实际需求信息。生产单元仅在生产所需数量的产品，严禁提前或超额生产。生产进度的监控重点在于计划完成率与订单准时交付率，后者年度目标应不低于百分之九十八。

仓储管理推行先进先出原则，并采用定址定位管理，确保物料标识清晰、存取便捷。定期进行库存盘点，分析库存结构，对呆滞物料进行专项处理。原材料仓库与成品仓库的面积利用率、库存准确率应作为关键绩效指标