（130页PPT）供应商质量管理.pptVIP

工序质量控制图控制图设计以平均值—极差控制图为例步骤：(1)收集数据：(注意分组抽样的特点及与直方图的区别)；(2)确定控制界限：(图与R图的CL、UCL、LCL分别计算)(3)绘制控制图(4)控制界限修正控制图的控制界限控制图的中心线CL=?用“3?原则”确定控制图的上、下控制界限(UCL、LCL)：即UCL=?+3? 、LCL=?-3?工序能力的基本概念产品质量受到生产过程(工序)状态的影响，也就是受到5M1E的影响(5M1E综合作用使产品质量特性值波动)；质量特性值的波动情况用?,?反映；根据3?原则，工序能力B=6?=6s(反映在工序实际加工中保证产品质量的能力)。?越大，工序能力越低。工序能力指数(Cp值)Cp值的涵义：T—公差范围TU—公差上限TL—公差下限工序能力指数(Cp值)Cp值的评价Cp1.67(±5?)，特级，工序能力过高1.33Cp1.67，一级，工序能力充足1.00Cp1.33，二级，工序能力尚可0.67Cp1.00，三级，工序能力不足Cp0.67(±2?)，四级，工序能力太低供应商生产过程中的控制点和停止点质量控制点的建立规定控制目标规定控制措施规定检测频次和方法定人、定工艺、定设备利用控制图，发现异常，分析原因停止点的建立停止点的放行条件供应商质量检验判定标准国家或行业标准检验规范（质量计划、作业指导书等）技艺评定（限度样本、图片等）常见的产品特性如：对产品使用功能，安全性能，装配顺畅，尺寸、外观舒适度、强度、寿命等。常见的过程特性如：、压力、湿度、用途、环保等。交期延误的改善原则1（要求供应商）加强产销配合；2（要求供应商）完善设计/技术变更规范；3（要求供应商）妥善的制程安排；4（要求供应商）完善物料控制；5（要求供应商）完善品管制度；6（要求供应商）建立及实施生产绩效管理制度。分析供应商，交期延误的改善对策销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因⑴频频变更订单/计划；⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫；⑶无某省市场需求，无法订立明确的销售预定计划⑷临时增加或急需即刻完成的订单多；⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。1、源自研发/设计部门的原因⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；⑶突然更改修订设计，导致生产混乱；⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。分析供应商，研发/设计部门的改善对策⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；⑵质或量的能力不足时，应寻求其他途径；⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。2、（要求供应商）改善对策1、源自采购部门的原因⑴所采购的材料/零件，滞后入库；⑵材料品质不良/不均，加工麻烦；⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。（要求供应商）采购部门的改善对策⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。2、（要求供应商）改善对策1、源自生产部门的原因⑴工序、负荷计划的不完备；⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；⑺设备/工具管理不良，致使效率降低；⑻作业的组织、配置不当；要求供应商生产部门的改善对策⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；⑵确定外协/外包政策；⑶谋求缩短生产；⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。2、（要求供应商）改善对策（要求供应商）交期作业及管制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部