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短期经营决策案例分析

短期经营决策是企业在既定经营规模、技术装备和组织结构下，为实现1年内的经营目标，对生产、销售、存货、定价等日常经营活动进行的针对性决策。其核心目标是在资源约束下实现“利润最大化”或“成本最小化”，直接影响企业的短期盈利水平与市场响应能力。本文选取“某机械制造企业特殊订单决策”“某快消企业定价调整决策”“某电子企业存货优化决策”三个不同行业的典型案例，剖析短期经营决策的核心逻辑、方法应用及常见误区，提炼普适性的决策框架与实践启示，为企业提升短期经营决策效率提供参考。

一、生产决策案例：特殊订单的接受与否——边际贡献的核心考量

（一）案例背景：产能闲置下的特殊订单诱惑

甲企业是一家专业生产小型机械配件的制造企业，主打产品为A型号配件，年设计产能为10万件，2023年正常订单量仅为7万件，产能利用率70%，存在3万件的闲置产能。A型号配件的单位完全成本为80元，其中单位变动成本（直接材料、直接人工、变动制造费用）50元，单位固定制造费用30元（年固定制造费用总额300万元，按10万件产能分摊）。2023年10月，某外地客户向甲企业发出特殊订单，要求定制2万件与A型号工艺相近的B型号配件，报价为每件65元，该订单不影响正常销售，且无需额外投入固定资产，仅需额外支付1万元的工艺调整费用。甲企业管理层面临决策：是否接受该特殊订单？

（二）决策过程：从“完全成本思维”到“边际贡献思维”的转变

甲企业管理层初期出现明显分歧，形成两种对立观点，核心差异在于对成本的核算逻辑不同：

反对接受派：基于完全成本的决策逻辑该观点认为，B型号配件的报价65元低于A型号的单位完全成本80元，即使不考虑工艺调整费用，每件也亏损15元，2万件订单将亏损30万元，加上1万元工艺调整费，总亏损达31万元，因此坚决反对接受订单。其核心误区是将固定制造费用这一“沉没成本”纳入短期决策的相关成本，忽视了短期经营中固定成本总额不随产量变化的特性。

支持接受派：基于边际贡献的决策逻辑该观点主张采用“相关成本分析法”，聚焦短期决策中的可变因素。首先，明确特殊订单的相关成本仅为“单位变动成本+专属成本”，固定制造费用属于沉没成本，无论是否接受订单都会发生，不应纳入决策考量。具体测算如下：单位变动成本50元（与A型号相近，无需额外增加），2万件变动成本总额100万元，加上专属工艺调整费1万元，相关总成本101万元；特殊订单总收入为2万件×65元=130万元；订单边际贡献=总收入-相关总成本=130-101=29万元。该订单可带来29万元的额外利润，因此应接受订单。

最终甲企业采纳了支持接受派的观点，接受了特殊订单。2023年底数据显示，该订单实际实现利润28.5万元（略低于测算值，因原材料价格小幅上涨），有效弥补了固定成本分摊，使当年整体净利润提升12%。

（三）案例启示：短期生产决策的“相关成本法则”

该案例揭示了短期生产决策的核心逻辑——聚焦相关成本，忽视沉没成本。具体启示有三：一是短期决策中，固定成本（如固定资产折旧、固定制造费用）通常为沉没成本，不随产量变化而变化，应排除在决策考量之外，核心关注变动成本与专属成本（如本案的工艺调整费）；二是“边际贡献”是判断特殊订单、闲置产能利用等决策的核心指标，只要订单报价高于单位变动成本且能覆盖专属成本，即可为企业创造额外利润；三是需警惕“完全成本思维”的误导，避免因将固定成本分摊至单位成本而拒绝盈利的特殊订单，错失产能利用机会。

二、定价决策案例：快消品的调价博弈——需求弹性与竞争格局的平衡

（一）案例背景：成本上涨与市场竞争下的定价困境

乙企业是一家区域性快消品企业，主打产品为瓶装洗衣液，规格为1kg/瓶，2023年之前长期以19.9元/瓶的价格销售，年销量稳定在500万瓶，市场占有率约15%，位列区域市场第三。2023年上半年，因原材料（表面活性剂、包装瓶）价格上涨，单位变动成本从10元/瓶升至12元/瓶，固定成本总额1000万元保持不变。若维持原售价，单位边际贡献从9.9元降至7.9元，预计年利润将从3950万元（500万×9.9-1000）降至2950万元，降幅达25.3%。乙企业管理层面临定价决策：是维持原价保市场，还是提价保利润？

进一步调研显示，区域市场竞争格局为：第一梯队为全国性品牌A（定价24.9元/瓶，市占率30%，品牌忠诚度高）；第二梯队为乙企业与本地品牌C（定价18.9元/瓶，市占率12%）；消费者对洗衣液价格敏感度中等，调研显示价格每上涨1元，销量预计下降30万瓶；若提价至21.9元/瓶，本地品牌C暂无提价计划。

（二）决策过程：基于需求弹性与竞争态势的量化测算

乙企业采用“需求弹性分析法+竞争对标法”进行决策，构建了三种定价方案并量化评估：

方案一：维持原价19.9元/瓶单位边