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全面预算管理

12021/10/10

始于周朝，历代因之“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”（《礼记·王制》）

*#预算￠￥%*#*~“预算是人学的，可不是人干的，但又是我们不能不干的。”

目录第一部分为什么要做预算第二部分为什么预算难做第三部分构建全面预算管理体系第四部分预算管理关键流程

第一部分：为什么要做预算

预算管理的定位有经营目标，有具体工作计划，还要预算干什么？预算是管什么的？我们给预算的定位预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式,是战略目标和年度计划的细化。过程管理工具

预算管理八大功用分配资源落实目标管理过程深度挖掘信息预算管理落实责任/权利预警目标偏差传输管理导向管理阶段重点

预算管理八大功用转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数字，没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能发挥应有的管理控制作用。实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利、生成管理信息的作用。明确目标的工具公司的发展阶段不同，每年的管理目标和管理重点也会不同。明确重点管理项目明确重点项目的管理目标明确目标项下的控制细项明确控制过程落实责任与权利的工具每一个预算项目都能落实到责任中心，并对应着权力与考核指标。将预算责任落实到责任中心将相应的权力赋予责任中心明确考核方法与指标生成管理信息的工具预算执行过程中蕴含着重要的管理信息，预算执行的反馈是生成管理信息的重要基础。反映整体的预算执行状况成为重要的管理信息基础生成重要的决策支持信息预算管理功用整体优化目标

角色不同需求不同业务经理明确来年目标发现偏差指导经营争取资源的依据财务人员财务指标测算深入的财务分析高管层分配资源监控业绩过程分解落实责任业务衔接紧密方法简便适应反复调整测算数据计算准确管理信息一目了然透视管理过程

预算管理的核心价值没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略；没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。

催生预算的动因1复杂、多变的竞争环境要求企业加强规划、控制。

催生预算的动因2两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面，一是出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境，他决定了企业能否达到出资人的要求。怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值目标呢？预算体系是一种有效的形式一是管理当局将来自股东和市场的压力传递到各阶层、各单位和各成员；二是将战略转化成可操作的业绩指标。股东和市场

第二部分：为什么预算难做

工作量复杂市场变化快核算不支撑触及各方利益管理报告信息成本分解标准成本业务部门不配合传统预算的常见问题管理职能缺失问题预算

预算实施的阻力尽管大部分企业都实施了预算管理，但是由于对预算管理的认知程度有限，加上经营环境的变化以及企业的传统惯性对环境变化的淡漠，使得实施预算时或多或少地存在下述的问题：领导，特别是二级和三级公司的主要领导对预算的功用认识不清，重视程度不够，不愿承担应该承担的理性预期市场的责任，以环境变化快为借口，不愿推动预算管理，甚至拍脑袋出数据，使得预算缺乏基本的理性依据；由于领导支撑程度不够，使得部门协调不力，业务部门参与程度低，造成财务部门孤立地做预算，预算成为孤立的体系，得不到其他体系的支撑，不能完整地发挥作用；认为预算增加工作量，过程麻烦，是一个痛苦的过程，因而每个人都不愿意认真去做或在做预算时偷工减料，使得数据失真；预算系统不完整，指标分解过程不科学，没有工作计划说明书或说明书不够细致，使得业务部门不能按统一的口径和要求编制预算；预算执行不认真，预算管理机构有名无实。预算的数据反馈速度慢，频率不够，数据不准，口径不一，使得预算基本没有过程控制或控制过程过于疏松。制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。缺少完整的体系化工具，培训不足。

基础不完全具备，还做预算吗，怎么办实施预算管理应具备的基本条件明确的企业发展方向与经营模式确定年度经营计划建立健全管理会计，积累历史及行业的分析数据与预算管理相配套的其他管理流程的健全

国内企业实施预算管理的三大阶段强调管理基础，分阶段实施预算，分阶段体现效果。持续改进阶段1初步搭建期阶段2体系改进期阶段3功能完善期初期成熟预算成熟度短预算运行时长功效简化配套管理提升稳定运行再升华长初步搭建国内企业2-核心问题目标分解业务衔接管理信息

问题预算的解决方案我们给预算的定位问题预算需要一个体系、一套工具、一个系