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建设单位工程项目经理工作职责

——从策划到交付的全程掌舵者

在工程建设领域，建设单位工程项目经理（以下简称“甲方项目经理”）扮演着“总导演”与“掌舵者”的核心角色。其职责贯穿项目全生命周期，不仅需要具备扎实的专业技术功底，更需拥有统筹协调、风险预判与决策把控的综合能力。以下从项目全周期视角，系统梳理甲方项目经理的核心工作职责。

一、项目策划与目标管理：奠定工程基石

项目策划阶段是决定工程成败的关键，甲方项目经理需以战略思维主导全局规划。

前期规划与手续办理：牵头组织项目建议书、可行性研究报告的编制与报批，协调完成规划许可、用地审批等法定手续，确保项目合法合规启动。同时，需深入调研市场环境、政策导向与技术标准，为项目定位提供依据。

目标体系构建：根据建设单位战略需求，明确项目功能定位、质量标准、投资限额与进度节点，建立可量化、可考核的目标管理体系。例如，在住宅项目中，需平衡“工程质量、建设周期、成本控制”三大核心目标，避免顾此失彼。

团队搭建与制度建设：组建项目管理团队，明确各成员职责分工；制定项目管理制度与流程，包括会议机制、文件审批、信息报送等，确保团队高效协同。

二、资源协调与合同管理：保障项目落地

甲方项目经理是资源整合的核心枢纽，需通过高效协调与规范管理，为项目顺利实施提供保障。

资源统筹与配置：协调建设单位内部资源（如资金、人力、技术支持），对接外部资源（如设计单位、施工单位、监理单位），确保资源按需到位。例如，在资金管理中，需根据进度计划制定资金使用计划，协调财务部门保障工程款及时支付，同时严控超支风险。

参建单位管理：组织开展设计、施工、监理等单位的招标采购工作，从资质、业绩、方案等多维度评估参选单位，确保选择具备履约能力的合作伙伴。

合同履约监督：牵头起草或审核各类工程合同，明确合同双方权利义务、违约责任与争议解决方式；在项目实施中动态跟踪合同履约情况，对违约行为及时提出整改要求，必要时通过法律途径维护建设单位权益。

三、项目实施与过程控制：确保目标达成

项目进入实施阶段后，甲方项目经理需聚焦现场管理，通过精细化管控确保工程按计划推进。

进度管理：依据项目总体目标，组织编制详细的项目进度计划，明确关键线路与里程碑节点；定期召开进度协调会，动态跟踪项目进展情况，及时发现并协调解决影响进度的因素（如设计变更、材料供应滞后等），必要时调整计划并报建设单位审批。

质量管理：建立质量管理体系，明确质量验收标准与流程；监督施工单位严格执行施工规范与设计图纸要求，对隐蔽工程、关键工序进行旁站监督；组织监理单位开展日常质量检查与专项检查，对发现的质量问题要求限期整改，确保工程质量符合验收标准。

安全与文明施工管理：督促施工单位落实安全生产主体责任，建立健全安全生产管理制度，配备合格的安全管理人员与防护设施；定期组织安全生产检查，排查安全隐患，杜绝安全事故发生；监督施工单位做好文明施工与环境保护工作，减少对周边环境的影响。

成本控制：严格执行项目预算，对工程变更、签证进行严格审核，避免不必要的成本增加；通过优化设计、合理组织施工等方式降低工程造价，确保项目投资控制在批准限额内。

信息与档案管理：建立项目信息管理系统，及时收集、整理、传递项目各类信息（如进度报表、质量报告、会议纪要等）；督促参建单位做好工程档案资料的编制与归档工作，确保档案资料的完整性、准确性与规范性。

四、沟通协调与关系维护：构建良好环境

甲方项目经理是各方沟通的桥梁与纽带，需具备卓越的沟通协调能力，为项目营造良好外部环境。

内部沟通：定期向建设单位领导汇报项目进展情况、存在问题及解决方案，争取领导支持；协调建设单位内部各部门（如设计、成本、营销等）之间的工作衔接，确保项目各环节顺畅推进。

外部协调：与政府主管部门（如住建、规划、环保等）保持密切沟通，及时办理项目建设所需的各项审批手续；协调与周边社区、业主的关系，妥善处理施工扰民等问题，维护建设单位良好社会形象。

参建单位协调：组织设计、施工、监理等参建单位召开定期或专题协调会，解决项目实施中存在的技术、管理、配合等问题，形成工作合力。例如，在设计交底阶段，需协调设计单位向施工单位清晰解释设计意图与技术要求，避免施工误解。

五、项目收尾与经验总结：实现闭环管理

项目接近尾声时，甲方项目经理需牵头做好收尾工作，确保项目顺利交付，并为后续项目积累经验。

竣工验收组织：按照国家及地方相关规定，组织施工、监理、设计等单位进行工程竣工预验收，对发现的问题督促整改；整改完成后，向政府主管部门申请正式竣工验收，配合验收工作并落实验收意见。

竣工结算与移交：组织开展工程竣工结算审核工作，确保结算金额准确合理；办理工程档案移交、产权登记等手续，将合格的工程项目移交给使用单位。

项目后评价与经验总结：项目交