管理学原则与方法 第09章 组织设计.pdfVIP

第九章组织设计

成功的演出，不仅需要每个演员的天才表演，而且要求有优秀的剧本；同样，组织的高效

率行，首先要求设计合理的组织结构。虽然，“高明的管理人员能使任何一个组织发挥作

用”，但合理的组织设计必然会提高管理人员成功的机会。

第一节I组织设计概述

一、问题的提出

组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性

缘于管理者的有效管理幅度是有限的。管理幅度决定组织中的管理层次，从而决定组织结构的

基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度，为此首先需要分析管理幅

度的主要影响因素。

(-)个人活动与集体活动

•般意义上的管理，是指对人们从事的业务活动的计划、组织和控制，管理中的组织职能

首先是对管理人员的管理劳动的管理。组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计

出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。

个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。个体劳动者需要安排的只是自己的活动、自

己的时间和资源的分配；手工作坊或规模很小的其他社会组织，其主管可以直接管理每一个成

员的活动，而不需假手他人。但是，在一个拥有数百、上干，乃至几万人的大型现代社会组织

中，由于时间和精力的限制，主管人员不可能直接地、面对面地安排和指导每个成员的工作，

而需要委托他人分担管理工作。委托多少人？委托什么样的人？每个受委托人从事何种性质的

工作？他们在工作中的关系以及与委托者的关系如何？解决这些问题，就需要设计组织的机构

和结构，确定管理职务的类型和组合方法，规定它们的工作任务和相互关系。

可以说，组织结构的必耍性和重要性是随着组织活动内容的复杂程度和参与活动的人员数

量的增加而不断提高的。

(-)管理幅度、管理层次与组织

-K

一4结的基本形态

组织的最高主管因受到时间和精力的限

制，须委托一定数量的人分担其管理工作。

委托的结果是减少了他必须直接从事的业务

工作量，但与此同时，也增加了他协调受托

人之间关系的工作量。因此，任何主管能够

直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限

的。这个有限的直接领导的下属数量被称作

管理幅度。

出于同样的理由，最高主管的受托人也

须将受托担任的部分管理工作再委托给另一

些人来协助进行，并依此类推下去，直至受

托人能直接安排和协调组织成员的具体业务

活动。由此形成组织中最高主管到具体工作

人员之间的不同管理层次。

一显然，管理层次受到组织规模和管理幅

图92

锥形结构度的影响。它与组织规模成正比：组织规模

越大，包括的成员越多，则层次越