第三章 六西格玛项目管理(1).pptxVIP

六西格玛管理

(黑带);

①六西格玛项目选择

②六西格玛项目立项表和计划

③六西格玛项目团队建设

④六西格玛项目监控与促进变革

⑤六西格玛管理与策划工具

⑥六西格玛项目总结与成果评审;

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3.1六西格玛项目选择

3.1.1六西格玛项目选择原则

1.六西格玛项目的定义

六西格玛项目指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法(DMAIC或DFSS),

在规定时间内寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。;

2.六西格玛项目的选择原则

■有意义、有价值：

·支持客户满意的改善

·支持企业战略目标的实现

·项目目标要有挑战性

·强调过程的改进

·要有较大的经济效益

3/69;

■可管理

·问题清晰可测量

·范围清晰可控

·管理层支持和批准;

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3.1.2六西格玛项目选择流程

六西格玛项目选择流程，也就是通过分析确定六西格玛项目的过程。一般来说，项目选择需要经过四个步骤，具体包括：

步骤一：确定项目的大方向——项目的Y;

步骤二：将Y分解为若干y,如y1,y2,...yn,并确定本项目针对哪个方面进行改进；

步骤三：针对选定的需要改进的y,明确顾客关注的关键质量特性(CTQ);

步骤四：根据CTQ确定项目课题——具体项目名称。

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1.确定项目的大方向Y

就一些研究和企业的实践来看，从以下八个要点导入六西格玛项目，成功的把握会增大：;

2.将Y分解成若干y

·跨部门BB

·部门内GB

·难度小QCC

7/69;

3.明确对应y的关键质量特性

·确定顾客最关心的CTQ

4.优选并确定项目课题

·根据顾客CTQ或者通过矩阵图优选项目

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(1)优选项目

用帕累托优先指数(Paretopriorityindex,PPI)进行优先级排序确定优先改进的机会。项目PPI的计算公式如下：;

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(5)描述项目目标，做到SMART:

Specific具体的：项目目标必须具体

Measurable可测的：项目目标必须可以测量，目标能够量化

Attainable可行的：项目目标必须是可行的，既要有挑战性，还要有可行性

Relevant相关的：项目目标必须和公司战略、顾客关键需求相关;

3.1.4六西格玛项目选择需注意的问题

(1)与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系

(2)没有针对顾客的CTQ,实施后看不到对Y的改善

(3)没有针对Y进行适当的分析、分解

(4)问题原因已经明确，行动措施已经初步确定

(5)衡量指标不明确或项目目标没有挑战性

(6)难度太大，超出项目团队的能力或授权

(7)改进空间太小，预期收益太低

11/69;

12/69;

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3.2六西格玛项目立项表和计划

3.2.1项目立项表和计划概述

1.项目立项表概述

·项目名称·项目所设计的过程和职能范围、约束和假定

·项目背景及选题理由·项目利益相关方及其影响

·问题/机会陈述·总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)

·目标陈述·倡导者的批准和授权

·项目团队组成及职责分工

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2.项目计划概述

在制定项目计划时，团队成员可以参照以下步骤完成：

◆任务分解(workbreakdownstructure,WBS)

表3—2工作任务分解表;

◆估算任务时间并确定任务之间的关系

E=(0+4M+P)/6

E为时间估计结果；0为乐观估计时间；M为正常估计时间；P为悲观估计时间。

◆编制工作计划

团队在界定项目时，就应该注意项目计划的编制和制定。可以采用甘特图;

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3.2.2项目规划工具

1.甘特图

甘特图的主要缺点是不能在图上清晰地和严密地显示各项任务之间的相互关联、互为条件互为因果的依存关系，以及在时间上的先行和后续的衔接关系；不能找出关键的活动和路径不易对周期时间的缩短和资源的利用进;

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2.网络计划技术

“关键路径法”(criticalpathmethod,CPM)和“计划评审技术”

(programevaluationandreviewtechnique),简称PERT。统称为网络计划技术，在我国称为网络图、箭条图矢线图，或称为统筹法。;

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3.2.3项目文档

(1)项目立项表及其更新(6)会议纪要、电子邮件及学习笔记等

(2)WBS、项目计划(甘特图、(7)项目状态分析资料、报告和演讲材网络图等)及其更新