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2025年财务科工作总结和2026年工作计划

2025年，财务科在公司战略引领下，围绕“降本增效、风险可控、价值创造”核心目标，以预算管理为抓手，以资金安全为底线，以业财融合为突破，系统推进财务职能从核算型向管理型、价值型转型。全年累计完成营收38.6亿元（同比+12.3%），净利润4.2亿元（同比+9.1%），资产负债率58.7%（同比下降2.2个百分点），经营性现金流净额6.8亿元（同比+18.5%），关键财务指标均优于年度目标。现将全年工作成效、存在问题及2026年重点计划总结如下：

一、2025年核心工作成效

（一）预算管理：从“刚性约束”向“动态赋能”升级

全年构建“战略-业务-财务”三级预算联动机制，首次将研发投入强度（目标5.5%）、供应链周转效率（目标存货周转天数≤45天）等战略指标纳入预算体系，实现预算与业务目标的深度绑定。通过“季度滚动预测+月度偏差分析”双轨制，全年预算执行偏差率控制在±3%以内（2024年为±5%），其中销售费用预算偏差率仅1.8%，主要得益于市场费用“项目制+里程碑”管控模式——针对20个重点推广项目，建立“预算申请-过程监控-效果评估”全周期跟踪表，超支项目需提交业务部门负责人签字的调整说明，全年压缩低效市场投入1200万元。

在专项预算管理中，针对新建智能工厂项目，联合基建部、设备部建立“三方联审”机制，细化设备采购、工程进度、验收节点的预算颗粒度，将原计划2.8亿元的投资预算压减至2.56亿元（降幅8.6%），同时通过“按进度分期付款+质量保证金暂扣”模式，减少前期资金占用4500万元。

（二）资金运营：从“被动保障”向“主动增值”转型

全年强化资金头寸管理，建立“日监控、周调度、月平衡”机制，通过资金池集中管理子公司账户，日均沉淀资金从2024年的8000万元提升至1.2亿元。在融资端，优化债务结构：一方面与3家银行签订“总对总”战略合作协议，获得综合授信额度15亿元（较2024年增加5亿元），平均融资成本从4.8%降至4.2%；另一方面发行2亿元绿色中期票据（利率3.9%），专项用于新能源设备采购，既匹配了项目周期，又享受了100万元的政府贴息。

资金使用效率方面，推行“支付分级审批”制度：50万元以下由财务科长审批，50-200万元由财务总监审批，200万元以上需经总经理办公会审议，全年减少冗余审批流程300余次，付款及时率从92%提升至98%。同时，对30家主要供应商开展“账期协商”，将平均应付账款周期从45天延长至60天，释放流动资金5000万元；对10家优质客户提供“现金折扣”（2/10，n/30），应收账款平均回收周期从38天缩短至32天，减少坏账风险的同时，提前回笼资金3000万元。

（三）成本管控：从“单点压降”向“全链优化”延伸

聚焦“生产、销售、管理”三大成本板块，建立“成本动因分析-责任部门认领-改善措施落地”闭环。生产端，针对占比65%的原材料成本，联合采购部推行“战略供应商分级管理”：A类供应商（年采购额超5000万元）签订3年长期协议，锁定价格波动范围；B类供应商引入“季度竞价+量价挂钩”机制，全年主要原材料采购成本下降7.2%（其中钢材采购价较市场均价低5%）。同时，通过优化生产排程，减少设备空转时间，单位产品能耗降低4.1%，节约能源成本800万元。

销售端，针对占比18%的销售费用，重点压降“低效渠道”投入：通过分析各区域投入产出比（ROI），淘汰ROI＜1.5的3个区域市场，将资源向ROI＞2.5的核心区域倾斜，全年销售费用率从8.2%降至7.5%，但核心区域销售额增长15%。管理端，推行“数字化报销”系统，将审批流程从“纸质签字+多层级”改为“线上自动校验+智能审批”，全年减少行政人力成本120万元，报销错误率从3%降至0.5%。

（四）合规与风控：从“事后整改”向“事前预防”深化

全年接受集团内部审计、税务稽查、会计师事务所年报审计共5次，发现问题12项（较2024年减少8项），均在1个月内完成整改并建立长效机制。重点完善3项内控制度：修订《费用报销管理办法》，明确“电子发票查重验真”强制要求（通过系统自动拦截重复报销发票237张）；出台《关联交易管理细则》，对5家关联方交易设置“独立第三方比价”要求，全年关联交易溢价率控制在3%以内（低于行业5%的平均水平）；更新《财务档案管理规范》，将电子档案保存年限从10年延长至15年，同步完成2018-2023年纸质档案的数字化归档，调阅效率提升60%。

税务管理方面，组建“税务专项小组”，针对研发费用加计扣除、高新技术企业税收优惠等政策，全年累计享受税收减免2100万元（较2024年增加800万元）。同时，对跨境业务涉及的转让定价、预提所