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MBA管理学教学案例

引言

在全球制造业格局深刻调整与数字技术迅猛发展的双重浪潮下，传统制造企业面临着前所未有的转型压力与机遇。本案例以国内一家颇具规模的精密零部件制造商——远航精密制造有限公司（以下简称“远航精密”）为研究对象，聚焦其在推进数字化转型过程中遭遇的战略迷茫、组织阻力、技术落地与人才短缺等多重挑战。通过剖析远航精密在转型决策中的关键节点与内部博弈，旨在引发MBA学员对传统企业数字化转型的战略路径、组织变革与领导力等核心议题的深入思考，并探讨切实可行的解决方案。

案例正文

一、公司背景：昨日的辉煌与今日的挑战

远航精密成立于上世纪九十年代，由几位志同道合的技术骨干共同创立。创始人李建国先生凭借其在精密加工领域的深厚积累和敏锐的市场洞察力，带领公司从一个小型作坊逐步发展成为国内精密零部件行业的隐形冠军。公司主要为汽车、电子、医疗器械等行业的龙头企业提供高精度、高复杂度的核心零部件，以其稳定的产品质量和可靠的交付能力赢得了客户的广泛赞誉。

在过去的二十余年里，远航精密依靠规模化生产、成本控制和大客户战略实现了稳步增长。公司组织结构呈现典型的金字塔式层级，部门划分细致，流程相对固化。决策高度集中，李建国先生作为董事长兼总经理，事无巨细，对公司的运营拥有绝对的掌控力。公司文化强调“工匠精神”和“稳扎稳打”，内部氛围相对保守，员工对既有模式的依赖度较高。

近年来，随着国内劳动力成本持续上升、市场竞争日趋激烈以及下游客户对产品个性化、快速响应的需求日益增加，远航精密传统的发展模式开始显现疲态。一方面，原有核心业务增长乏力，利润率逐年下滑；另一方面，新兴的竞争对手通过引入自动化生产线和数字化管理手段，在效率和成本上展现出更强的竞争力。李建国先生意识到，单纯依靠扩大产能和压缩成本的老路已经走不通，数字化转型似乎是远航精密保持基业长青的唯一出路。

二、转型的号角：“数字远航”战略的提出

2020年初，在一次行业峰会上，李建国被互联网巨头关于“工业互联网”和“智能制造”的演讲深深触动。他回来后立即召集核心管理层开会，提出了“数字远航”的战略构想，目标是通过三到五年的时间，将远航精密打造成为行业内数字化、智能化的标杆企业。

战略甫一提出，便在公司内部引发了不同的反响。

*积极支持者：以公司副总经理兼市场总监王明为代表的年轻派高管认为，这是公司突破增长瓶颈、抢占未来竞争制高点的必然选择。他们强调，客户对产品全生命周期数据追溯、快速定制化响应的需求越来越高，不转型就是等死。

*谨慎观望者：以生产副总张磊为代表的资深管理层则表现出担忧。张磊在远航工作了近二十年，从一线技术员干到生产负责人，对公司的生产流程了如指掌。他承认现状需要改变，但对大规模投入数字技术能否带来预期回报持保留态度。“我们的核心优势在于工艺和经验，这些‘软’的东西怎么数字化？万一搞砸了，影响了生产稳定，谁来负责？”这是他常挂在嘴边的话。

*沉默的大多数：中层干部和一线员工则更多表现出迷茫和一丝不易察觉的抵触。他们习惯了原有的工作方式，对于新的系统、新的流程感到无所适从，担心自己的经验在数字化时代变得不再重要，甚至可能面临岗位调整的风险。

三、转型之路：迷雾中的探索

尽管内部存在分歧，远航精密的数字化转型还是在李建国的强力推动下启动了。公司首先聘请了一家知名的咨询公司，为其量身定制了数字化转型蓝图，涵盖了产品研发、生产制造、供应链管理、市场营销和客户服务等各个环节。

（一）初步尝试与显现的问题

转型初期，公司选择了几个“低垂的果实”作为突破口，包括引入ERP系统升级项目和在核心生产车间部署物联网（IoT）设备进行数据采集。然而，这些看似基础的项目却很快暴露出问题：

1.“两张皮”现象：新的ERP系统上线后，由于部分中层管理者和员工对系统不熟悉、不适应，或者担心流程透明化后失去“操作空间”，仍然习惯于使用旧的Excel表格进行数据记录和传递，导致系统数据与实际业务脱节，形成“系统一套，实际一套”的尴尬局面。IT部门花费大量精力进行数据清洗和核对，却收效甚微。

2.数据孤岛与价值困境：生产车间部署的IoT设备采集了海量的设备运行数据，但由于缺乏统一的数据标准和有效的分析模型，这些数据仅仅停留在监控层面，难以转化为指导生产优化、预测设备故障的有效insights。基层员工抱怨屏幕上跳动的数字“看不懂，也没用”，反而增加了他们的填报负担。

3.部门墙的阻碍：在推进一个跨部门的客户订单快速响应项目时，销售部门、生产部门和采购部门之间因为数据接口不统一、流程权责不清而频繁扯皮。销售部门希望实时掌握生产进度，生产部门则强调生产计划的稳定性，采购部门则关注物料成本和库存周转率。各方都从自身利益出发，难以达成共识，项目进展缓慢。

4.人才短板凸显：公司内部既