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央企工程项目进度控制实操手册

前言

在央企的战略版图中，工程项目是实现国有资产保值增值、推动产业升级、服务国家战略的关键载体。工程项目的进度控制，作为项目管理的核心要素之一，直接关系到项目目标的实现、资源的高效利用以及企业的市场信誉。本手册立足于央企工程项目的特点与管理实践，旨在提供一套系统、务实、可操作的进度控制方法论与工具，助力项目团队提升进度管理水平，确保项目按期、优质、高效交付。本手册强调理论与实践相结合，注重过程控制与风险前置，力求为央企工程项目管理人员提供清晰的行动指南。

第一章进度控制概述与基本原则

1.1进度控制的定义与重要性

进度控制是指在项目实施过程中，对各项工作的进展情况进行规划、监控、比较、分析和调整，以确保项目能够在预定的时间内完成既定目标的管理过程。其重要性体现在：保障项目按期投产或交付，避免因延误造成的经济损失和声誉影响；优化资源配置，减少不必要的浪费；为成本控制和质量控制提供时间维度的约束与支撑；提升项目整体管理效率和团队协作水平。

1.2进度控制的基本原则

*目标导向原则：以项目合同约定的总工期和阶段性里程碑为核心控制目标。

*系统观念原则：将进度控制视为一个系统工程，统筹考虑影响进度的各种内外部因素。

*预防为主原则：强调事前计划和风险预判，主动采取措施预防偏差的发生。

*动态控制原则：在项目实施过程中，持续跟踪实际进度，与计划对比，发现偏差及时调整。

*责权利相结合原则：明确各参与方在进度控制中的责任、权力和利益，确保控制措施有效落实。

*科学决策原则：基于数据和事实进行进度偏差分析和调整方案决策。

第二章进度计划的编制与审批

2.1进度计划编制的依据

进度计划的编制并非凭空臆断，必须建立在充分的信息收集和分析基础之上。主要依据包括：项目合同文件（含招投标文件）、项目可行性研究报告与批复、项目初步设计及概算、项目技术规范与标准、现场勘查资料、企业资源状况（人力、设备、资金）、类似项目历史数据与经验教训、相关法律法规及行业管理规定等。

2.2项目目标与范围界定

在编制进度计划前，必须清晰界定项目的总体目标和阶段性目标，明确项目的工作范围。通过WBS（工作分解结构）将项目分解为若干可管理的工作包或工序，明确各工作包之间的逻辑关系和界面划分。WBS的分解应粗细适度，既能满足管理需求，又不过度增加控制成本。

2.3工作逻辑关系与持续时间估算

准确识别各工作包之间的紧前、紧后、平行、搭接等逻辑关系，是编制合理进度计划的前提。对于各项工作的持续时间估算，应结合工程量、资源投入强度、工艺难度、人员熟练程度等因素，可采用类比估算法、参数估算法、三点估算法等方法，并充分听取一线技术人员和作业班组的意见，力求估算的客观性与准确性。

2.4进度计划的编制方法与工具

*里程碑计划：确定项目的关键节点和重要事件，作为宏观控制的基准。

*横道图（甘特图）：直观展示各项工作的起止时间和持续时间，易于理解，但对逻辑关系和关键线路的表达不够清晰。

*网络图计划：

*双代号网络图：以箭线表示工作，节点表示事件，能清晰表达工作间的逻辑关系。

*单代号网络图：以节点表示工作，箭线表示逻辑关系，绘制和计算更为简便。

*时标网络图：兼具横道图的直观性和网络图的逻辑性，能明确显示关键线路和自由时差。

*关键线路法（CPM）：通过计算网络图中各工作的最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间、最迟完成时间、总时差和自由时差，确定关键线路和关键工作，是进度控制的核心方法。

*计划评审技术（PERT）：适用于不确定性较大的项目，通过对工作持续时间进行概率估算，预测项目完工概率。

央企项目宜采用网络图计划（尤其是时标网络图结合CPM）作为主要的进度计划工具，并辅以横道图进行辅助说明和汇报。

2.5进度计划的优化与平衡

初步编制的进度计划往往需要进行优化和平衡，主要包括：

*工期优化：在满足资源约束或成本限制的前提下，缩短项目总工期。

*资源优化：包括资源均衡和资源有限-工期最短的优化。

*成本优化：寻求成本最低的工期安排（工期成本优化）。

优化过程中需充分考虑技术可行性、经济合理性和风险可控性。

2.6进度计划的审批与交底

编制完成的项目总进度计划、年度/季度/月度进度计划，必须按照央企内部管理流程进行严格的审批。审批通过后，应及时向项目各参与方（包括项目部各部门、分包商、供应商等）进行详细交底，确保各方理解计划要求、明确自身职责，形成执行合力。

第三章进度控制的实施与动态管理

3.1进度控制的组织保障

建立健全进度控制的组织体系是有效实施控制的基础。项目经理是进度控制的第一责任人，应明确项目进度管理部门（或岗位）及其职