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资金集中管理方案总办会议案

当前集团资金管理存在分散化、效率低、成本高等问题，具体表现为：各分子公司独立开立银行账户超200个，资金沉淀于不同账户，日均闲置资金达8亿元，内部资金余缺无法有效调剂；2022年集团整体融资成本5.2%，而部分子公司因信用评级低融资成本高达6.5%，同时存在多头授信导致集团整体授信额度利用率仅60%；资金监控依赖手工报表，大额支付审批时效性差，2023年上半年发生2笔超预算支付未及时预警。为优化资源配置、降低财务成本、防控资金风险，现就资金集中管理方案汇报如下：

一、管理目标

1.资金集中度：2024年末实现成员单位资金归集率不低于80%，2025年末提升至90%以上；

2.资金使用效率：2025年末集团日均闲置资金压缩至3亿元以内，备付金比例由当前12%降至8%；

3.融资成本控制：2024年综合融资成本下降50BP，2025年再降30BP；

4.风险管控：关键资金风险点监控覆盖率100%，大额支付系统自动校验率100%，预算偏差率控制在5%以内。

二、实施原则

1.战略导向：资金集中服务于集团主业扩张与产业链整合，优先保障核心业务投资、重点项目建设及供应链金融需求；

2.集中管控：实行“收支两条线”管理，收入账户资金全额归集，支出账户按预算下拨，禁止坐支；

3.分级授权：根据成员单位规模、业务类型及管理成熟度，设置差异化资金使用权限（如一级子公司单笔5000万元以下、二级子公司单笔2000万元以下可自主审批，超限额需集团资金中心审核）；

4.业财融合：资金管理系统与业务系统（ERP、OA）深度对接，实现合同、订单、收付款数据自动匹配，确保资金流与业务流同步。

三、具体实施措施

（一）资金账户与归集管理

1.账户清理：2024年6月底前完成全集团账户梳理，保留基本户、专用账户（如社保、税款）及资金归集户，冗余账户销户，最终控制账户数量在80个以内；

2.归集模式：对收入账户实行“零余额管理”，每日16:00由资金管理系统自动发起归集指令，通过银企直联将资金划入集团资金池；对支出账户按“预算额度控制”，每月5日前根据审批后的资金计划下拨资金，账户余额不超过日均支出的3倍；

3.系统支撑：升级现有资金管理系统，新增银企直联模块（对接工农中建等8家主要合作银行），实现账户信息实时查询、资金归集自动处理、收支流水自动记账，系统需支持T+0到账及7×24小时交易。

（二）资金预算全流程管理

1.预算编制：实行“业务驱动、上下结合”模式，各成员单位于每月25日前提交下月业务预算（含销售回款、采购付款）、资本预算（固定资产投资）、筹资预算（融资需求），经业务部门审核后汇总至集团资金中心；集团资金中心结合年度战略目标及可用资金，于每月28日前反馈调整意见，最终预算经总办会审批后执行；

2.动态监控：资金管理系统设置预算控制模块，付款时自动校验预算额度，超预算或无预算支付需提交“例外审批单”，经资金中心负责人及分管副总双签后执行；按周生成《资金预算执行偏差分析表》，对偏差率超过10%的事项，要求责任单位提交书面说明；

3.考核机制：将预算执行准确率（实际支出/预算支出）纳入成员单位绩效考核，权重占比15%，偏差率超过5%的扣减绩效得分，连续3个月偏差率低于2%的给予奖励。

（三）资金池运作与融资统筹

1.内部资金调剂：建立“内部资金定价机制”，子公司资金归集至集团池内按1.5%/年计息（参考同期银行活期存款利率1.2%上浮25%），子公司使用池内资金按LPR50BP计息（低于外部融资成本）；调剂流程为：子公司提交《内部借款申请》，注明金额、期限、用途，资金中心3个工作日内完成额度审核，通过后系统自动划转；

2.外部融资统筹：由集团统一对接金融机构，2024年完成集团整体授信额度申报（目标200亿元），根据成员单位信用评级、资金需求分配额度（如AAA级子公司可使用集团授信的30%，AA级使用20%）；禁止成员单位未经审批自行对外融资，已签订的存量融资合同需于2024年9月底前报备资金中心，由集团统筹置换为低成本融资；

3.流动性管理：建立“资金头寸三级预警机制”，每日10:00前收集成员单位《当日资金收支预测表》，编制集团《日资金头寸表》；每周五编制《周资金滚动预测表》（覆盖未来7天），每月25日编制《月度资金平衡表》（覆盖未来3个月）；当可用资金低于安全备付金（集团月均支出的10%，约1.2亿元）时，触发一级预警，启动应急融资（与合作银行签订10亿元应急授信协议）；低于5000万元时触发二级预警，暂停非紧急项目付款；低于2000万元时触发三级预警，由资金中心负责人直接向分管副总汇报。