目标管理-政策开展与绩效目标连结.pptVIP

目标管理,政策开展与绩效目标连结张奇晋

上完课后你(妳)必须要会目标管理的基本内涵政策开展的流程本公司政策开展的基本架构

如果你不知道你的方向，

你就永远不可能到达！

你喜欢哪一种方式现地现物办公室主义命令式诱导式

我们通常较喜欢人性的重视个人目标与组织目标的协调团体士气之重视上下意见沟通的重要

目标管理的由来

(ManagementbyObjectives,MBO)PeterDrucker于1954年发明特色：员工和管理者一起设定确切的绩效目标管理者定期检查员工达成绩效的程度根据进度奖励员工

目标管理(MBO)转变及反馈过程特定的组织单位目标整体组织目标个人的目标使命及愿景

目标的开展组织目标事业部目标部门目标个人目标使命及愿景

目标管理与政策开展结合科学的方法计划(P)-执行(D)-检查(C)-调整(A)用每周，每月，每年的”科学方法”进行管理执行上司交待的任务–与同事及组员通过真诚的沟通来获得共识领导者的观念打开门来相互沟通用系统的逻辑思维将规划与执行串联

政策开展的管理模式“政策开展管理将全公司的活动整合在一起，来达到公司实现其关键目标和快速应对多变的经营环境的目的。”(Shiba,Graham,andWalden,1993)

高层管理者区域性部门部门经理人个人绩效目标如何做目标（什么）具体目标政策开展的“互动性”组织里的每个人理解他们的角色和目标。如何做做什么具体目标如何做具体目标如何做具体目标做什么做什么

政策开展的流程PADC愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨

愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨第一步：制定愿景使命以品质、速度、创新，持续为客户和社会创造最大价值愿景成为世界级的精实工厂核心价值專業,熱情,尊重,互信PADC

愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨第二步：发展一个3-5年的长期计划PADC

愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨第三步：制定年度目标PADC

愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨第四步：展开目标PADC开发报价业务生产NOS环劳化工材料行政支援部门

愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨第五步：执行计划PADC部门重点目标→部门行动计划→理级干部PPO严谨的数据收集流程和及时的数据系统（非事后）标准化执行凸显问题，管理层能够及时支援

开展至更下层部门重点目标部门行动计划理级干部PPO

Deming有話說1.量化目標鼓勵員工重“量”而非重“質”2.員工把目標當成上限(ceilings)而非下限(floors)，達到目標就了事了3.達成目標的壓力過大時，員工以捏造數字的手段來達成目標

愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨第六步：开展定期检讨月/季定期检讨强调对目标达成的结果和过程自我检讨标准化的检讨格式和语言强调简易的分析方法“有问题是好事”的管理心态PADC

愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨第七步：开展年度检讨回顾设定的目标和实际结果分析诊断根据分析诊断的结果，获得改善方向的启示PADC

2007目标实绩比较各区域开展目标分析诊断公司重点目标回顾分析诊断设定目标行动开展

有焦點及績效連結目標目標拓展績效評估目標

績效評估的來源 直接觀察文件第三者觀察自我記錄

谢谢

營運績效PPO評核活動的個別比重（参考）策略性思考領導統御管理革新團隊合作主管(80%)同僚(20%)主管(50%)同僚(20%)部屬(30%)主管(50%)

同僚(50%)-主管(50%)

同僚(50%)不同的評核活動在個人績效最終評分中所佔的比重不同协理與经理副理职級主管(80%)同僚(20%)主管(80%)同僚(20%)主管(80%)同僚(20%)主管(80%)同僚(20%)主管(50%)同僚(20%)部屬(30%)

PPO與KPI：