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海底捞的薪酬管理
海底捞之所以能获得这么大的成功，很多一部分是采取了以客户为中心战略机制，海底捞希望他们的员工不仅能很好的满足客户的需要，而且还要能够帮助客户发现一些他们自己都不知道的潜在需要，并且想方设法来满足客户的这些需要。
所以海底捞打造了一支高效率、高满意度的且具有强烈的服务热情的员工队伍，每天跟客户打交道的都是普通员工，要想让客户满意，就要让这些员工满意自己的生活状态，并且拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。
海底捞在管理中充分体现了全面报酬的机制，为员工提供了良好的生活质量和工作环境，让员工都能在工作中充满激情和自信面对顾客。
1、海底捞总体工资结构
总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变
奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月
工龄工资：每月40元，逐年增递加
分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店的3.5%
其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）
员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止
2、普通员工资结构
①新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金
②二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资
③一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红
④劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红
3、管理层员工资结构
大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！
这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思：
基本工资—鼓励员工全勤；级别工资—鼓励员工做更多或更高难度的工作；奖金—鼓励员工做更高的工作标准；工龄工资—鼓励员工持续留在企业工作；分红—公司整体业绩和员工个人收入挂钩；加班工资—鼓励员工多做事；父母补贴—让员工的父母鼓励自己子女好好工作；话费—鼓励员工多和客户沟通；
多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。
福利机制：
1、员工家庭
给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。
此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。
2、员工住宿
宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。
如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。
3、员工假期
所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。
工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。
4、员工股票
给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。
从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。
并且从福利政策上推导这几件事：
很多员工离职有个很重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要的不是调整思想，继续奋斗，需要的是简短的休整。
从福利政策上推导几件事：
海底捞的店长如果辞职，他们的父母首先不同意，因为他们的工资也会消失；
搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧，海底捞都解决了；
长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度也解决了；
很多员工离职有个很重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要的不是调整思想，继续奋斗，需要的是简短的休整。
三、考核制度
海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，甚至也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。
绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡，所以海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
1、顾客满意度
海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们
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